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lundi, 10 juin 2013

LES DIFFERENTES TYPES DE PYRAMIDE DES AGES

Usages de la pyramide des âges
Comment l’entreprise utilise-t-elle un outil démographique pour en déduire des prévisions de nature économique ou organisationnelle ? Ce débat sur l’importation de la démographie dans un autre contexte n’est pas nouveau et soulève de nombreuses difficultés[38] [38] Patrice Bourdelais, « Vieillissement de la population...
suite. Deux points méritent ici une attention particulière. D’une part, il convient d’examiner la façon dont s’effectue le transfert d’une constatation de nature démographique à un raisonnement de nature gestionnaire. D’autre part, en tant que construction statistique, la pyramide des âges présente des limites dont l’analyse doit tenir compte, car elles peuvent fausser les conclusions et donc les décisions qui en découlent. En particulier, le vieillissement de l’âge moyen constaté par la pyramide peut avoir plusieurs origines : l’arrêt du rajeunissement du personnel ou son vieillissement réel. Selon le cas, les conséquences sont très différentes pour la gestion de l’entreprise. Sans conscience des difficultés de passage, les solutions élaborées peuvent se révéler coûteuses à long terme, car elles minimisent le rôle d’autres variables du changement comme l’évolution de la technologie ou la formation des différentes catégories de salariés. Une grande part de ces difficultés tient aussi au fait que, dans certaines entreprises, la pyramide des âges fait office d’outil d’analyse du vieillissement et de prospective sur les capacités de changement du personnel : on a évoqué la complexité et les limites de cette relation. D’autres outils semblent se mettre en place comme la cohorte, qui semblent pouvoir pallier certaines insuffisances d’un usage trop approximatif de la démographie.
De la démographie à la gestion
24 Deux types d’usages peuvent être faits de la pyramide des âges par les gestionnaires de la direction générale ou des ressources humaines. D’un côté, elle constitue un outil de prévision des départs à la retraite, mais aussi d’anticipation des évolutions en termes d’emplois et de compétences, s’inscrivant ainsi dans la réflexion stratégique des dirigeants de l’entreprise. De l’autre, elle est un outil de politique des rémunérations.

Types de pyramides des âges schématisées
Types de pyramides des âges schématisées
25 Selon la situation démographique de l’entreprise, les possibilités ou les risques stratégiques sont différentes. Dans la pyramide de type « champignon », l’entreprise peut proposer aux salariés des perspectives d’évolution rapide dans des cas de restructurations ou de changements technologiques importants. Elle aura plus de difficultés à motiver les salariés les plus jeunes ou situés en bas de la hiérarchie si l’évolution de la population se fait de façon régulière[39] [39] Ce raisonnement repose sur l’hypothèse que les salariés...
suite.
26 Dans le second cas, « toupie », l’entreprise a de toute évidence massivement embauché pour des raisons conjoncturelles (croissance du marché, développement rapide d’une activité ou d’une technologie, effets d’aubaine de mesures fiscales des pouvoirs publics sur certaines populations). Si l’effectif visé doit rester constant, la situation des catégories de salariés des tranches d’âges les plus nombreuses peut se révéler délicate. Celle des plus jeunes peut aussi poser problème à court terme, surtout si l’entreprise souhaite maintenir un effectif constant. À plus long terme, le départ très rapide des tranches les plus nombreuses ouvre des possibilités d’embauches de jeunes salariés, mais peut aussi entraîner une perte massive de savoir-faire et de compétences. Cette forme permet toutefois de disposer de salariés en surnombre, pour pouvoir construire une politique de carrière.
27 La forme en « poire écrasée » correspond classiquement à une entreprise ayant cessé de recruter – volontairement ou non – durant de longues années. Le risque de pertes de savoirs et d’expériences est très important. Dans des industries de main-d’œuvre ou de hautes technologies, peuvent en résulter des difficultés de production ou de renouvellement des connaissances en matière technologique.
28 La forme en « pelote de laine » correspond à une des évolutions possibles du type précédent. Elle traduit une stratégie de lutte contre le déséquilibre démographique à l’aide d’embauches massives. Si elle ouvre effectivement des perspectives de promotion rapide pour les nouveaux arrivants, l’entreprise risque néanmoins d’être confrontée à des pénuries dans l’encadrement intermédiaire ou aux premiers échelons des catégories « ingénieurs et cadres ». Cette situation n’est pas automatiquement préjudiciable si elle touche des secteurs où la main-d’œuvre est autonome ou très qualifiée (luxe, ingénierie, artisanat).
29 Reste la forme en « cylindre », qui marque la plupart du temps une stratégie d’embauche régulière et permet de définir une progression dans la carrière de chacun. Dans tous les cas, cet outil de management stratégique doit évidemment s’accompagner d’une étude de la pyramide des anciennetés du personnel ou des dirigeants. Outre les perspectives en termes de départs à la retraite, d’emplois ou de compétences, les questions démographiques résumées dans la pyramide des âges ont clairement des impacts financiers, notamment dans la politique de gestion des rémunérations.
30 Il y a d’abord des évolutions automatiques de la masse salariale de l’entreprise, indépendantes de toute décision. Certaines conventions collectives prévoient que le vieillissement du personnel s’accompagne d’une augmentation des niveaux de rémunérations ou de promotions hiérarchiques, elles-mêmes accompagnées de hausses de salaires. Par ailleurs, le départ en retraite constitue un mouvement naturel qui modifie la répartition du personnel par catégorie et l’équilibre des rémunérations. Il va de soi que d’autres évolutions, volontaires celles-là et moins directement liées à l’âge, viennent aussi modifier la masse salariale : mouvements d’entrée et de sortie du personnel, changements des formes d’emploi (contrat à durée déterminée, contrat à durée indéterminée, intérim, temps partiel). Tous ces éléments se combinent pour modeler la structure et la dynamique de la masse salariale. Un des résultats immédiats d’une politique de départ des salariés les plus âgés est la réduction de la masse salariale du fait d’un effet de noria positif. Dans ce cas, leur remplacement par un employé plus jeune entraîne immédiatement une baisse de la masse salariale ou de la rémunération moyenne d’une catégorie démographique. L’incidence est encore plus forte en cas d’absence de remplacement ; qu’elle touche l’ensemble du personnel ou certaines catégories seulement, les industries où la main-d’œuvre constitue une part importante des coûts fixes (nettoyage, conseil, services, automobile) peuvent y voir un levier d’amélioration rapide de la rentabilité et de la performance financière. Si la logique financière est ici évidente, l’effet de noria est aussi porteur de risques pour l’entreprise car, de façon générale, les salariés les plus âgés sont situés en haut de la pyramide hiérarchique ou très expérimentés. Il est vrai que, de ce point de vue, l’évaluation des retombées négatives sur la performance de l’entreprise est beaucoup plus délicate. La relation entre âge, ancienneté, vieillissement et productivité est, encore une fois, d’une grande complexité.
31 Elle suppose une évolution du paradigme gestionnaire qui domine de nombreuses politiques de gestion des ressources humaines[40] [40] Daniel Atlan, « 1968-2003 : les mutations dans la sidérurgie »,...
suite : les salariés y sont pensés comme des éléments passifs, le bon fonctionnement de l’entreprise est supposé passer par un contrôle extérieur, le rôle de l’encadrement étant de contrôler ce que font les salariés. Une approche modernisée suggère au contraire que les salariés conçoivent et font progresser les processus, et que le rôle de l’encadrement est d’obtenir leur implication. C’est cette mutation « culturelle » qui a été enclenchée chez Usinor dans les années 1980, puis relayée chez Arcelor. Un tel virage suppose une remise en cause des relations déterministes établies par de nombreux gestionnaires entre âge, vieillissement et performances des entreprises, relations susceptibles de produire des solutions contre-productives.
Ambiguïtés dans l’usage gestionnaire
32 La pyramide des âges fournit au décideur une photographie d’un « stock » de population à une date donnée répartie selon une variable, l’âge. Cette représentation fournit-elle pour autant une description pertinente du problème ? La première réaction des dirigeants d’Usinor constitue un exemple du biais que peut engendrer cet outil démographique. En les agglomérant au sein d’une représentation statistique, il compare de façon brute des salariés relevant de différentes générations. Mais qu’y a t-il de commun entre des individus nés dans les années 1950, qui auraient débuté leur carrière en usine durant la croissance économique et sur des outils datant parfois des années 1930 ou 1940, et ceux nés en 1970, embauchés après les grandes restructurations sur des installations souvent modernisées[41] [41] Évelyne Sullerot, L’Âge de travailler, Paris, Fayard,...
suite ?
33 En fait, le vieillissement d’un groupe démographique résulte de la combinaison de l’augmentation des catégories les plus âgées d’une population et de la diminution du poids des catégories les plus jeunes. Une population vieillit plus vite lorsqu’il y a de moins en moins de jeunes par le simple effet mécanique du temps qui passe. Dans la plupart des entreprises, c’est donc bien un blocage des embauches de jeunes qui a entraîné l’augmentation progressive de l’âge moyen du personnel. Pour autant, il est impossible de rétablir rapidement la situation par une simple embauche de jeunes : il faut tenir compte des effectifs respectifs de chaque tranche d’âge. Ceci relativise par conséquent les retombées, en matière d’âge, des politiques d’embauches massives.
34 La prise de conscience du déséquilibre de la pyramide des âges de l’entreprise repose aussi sur une autre forme de raisonnement : la comparaison entre les pyramides des âges de plusieurs entreprises, situées ou non dans la même branche. De la représentation statique qu’est la pyramide des âges, est extrapolée une approche dynamique des évolutions démographiques[42] [42] Hervé Le Bras, Marianne et les lapins. L’obsession démographique,...
suite. Or, par définition, la pyramide des âges est une représentation statique qui évolue, certes, selon une logique quantitative mais aussi qualitative. Peut-on comparer sans précautions les conditions de vieillissement – autrement dit les conditions de travail – des salariés d’une entreprise de haute technologie et celles d’une entreprise du textile ? Peut-on comparer sans difficulté les conditions du vieillissement d’un opérateur de ligne dans l’automobile des années 1960 et celle d’un de ses collègues des années 1990 ? Peut-on enfin comparer sans précautions le vieillissement d’une population de cadres administratifs avec celui d’opérateurs de production ? Posée de cette façon, la réponse paraît évidemment négative. La démarche est néanmoins fréquente dans la pratique du benchmarking, qui consiste à étalonner l’entreprise vis-à-vis d’autres sociétés jugées plus performantes dans le même secteur ou dans une économie. Ceci lui permet ensuite de reconstruire ses outils, ses méthodes et ses modèles d’organisation ou de stratégie[43] [43] Michael Hammer et James Champy, Le Réengenering, Paris,...
suite. Quels sont les risques d’une telle approche ?
35 En comparant à différentes époques les pyramides d’une même entreprise ou celles de plusieurs entreprises, l’observateur fige l’image des différentes catégories d’âge qui la composent. Du coup, ce sont les conditions économiques, techniques et sociales du vieillissement qui sont homogénéisées de façon artificielle. Une utilisation systématique de ce type de rapprochements aboutit à noyer l’évolution de chaque individu au sein d’une représentation trop globale. En osant un parallèle, comparer les pyramides des âges de différents lieux et de différentes époques revient à aligner un ensemble de photographies instantanées d’une course à pied. On peut à la limite retracer l’histoire de la course mais pas celle de chaque participant. Ce glissement du qualitatif au quantitatif procède d’un oubli. Si la pyramide des âges restitue bien la vision synchronique – c’est-à-dire une représentation des âges et des générations à une date donnée –, il faut souligner que le vieillissement est aussi un phénomène diachronique, qui traduit l’évolution d’un individu ou d’un groupe dans le temps. Par conséquent, deux pyramides calculées à deux dates différentes sur une même population ne sont pas indépendantes mais interdépendantes, ce qui oblige le décideur à prendre en compte la durée. L’outil peut ainsi donner une représentation fausse de la nature des problèmes de l’entreprise. Est-il par ailleurs adapté à une analyse des sources de blocage du changement ou d’inertie de la structure organisationnelle ?

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vendredi, 07 juin 2013

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C'est aussi une obligation1 de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les restructurations brutales.
La GPEC (en anglais, « strategic workforce planning ») est composée par l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines.
Henri Rouilleault et Sauret, "défininissent la GPEC comme :
• une gestion anticipative et préventive des ressources humaines,
• visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences,
• (en) fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques,
• adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources,
• outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,
• dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel,
• mettant en cohérence de différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...),
• démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l’antichambre ni l’antidote."

Enjeux de la GPEC
La GPEC permet :
• Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
• Un meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés.
• Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.
• Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des compétences des salariés.
• Une meilleure gestion des carrières.
• Une réduction des risques liés aux déséquilibres.
• Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.
La loi (en France: n° 2005-32) est en accord avec les mesures concernant la « formation tout au long de la vie » promulguées en 2004 et avec celles, inscrites au code du travail, concernant le plan de sauvegarde de l'emploi (PSE), puisque ces dispositifs ont pour finalité première d’éviter les licenciements économiques ou d’en limiter le nombre. L’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à des changements multiples qu’elle doit anticiper si elle veut poursuivre son développement dans son environnement économique et social en continuelle mutation.
Si l'obligation de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est ancienne (article L.2323-56 du code du travail ou encore article L.1233-4), la loi de cohésion sociale a cherché à faire de la GPEC un objet de dialogue social en créant cette obligation triennale de négociation.
Selon la délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), depuis 2005, plus de 210 accords de GPEC ont été conclus Ils concernent aujourd'hui près de 700 000 salariés.
Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper sur les conséquences des évolutions problématiques liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise.
Démarche type de la GPEC
1. Formaliser la démarche stratégique
o Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés
o Définir les orientations
2. Construire la démarche de GPEC
o Fixer les objectifs à atteindre
o Identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois)
o Décider des règles d'évolution professionnelle et de reconnaissance
o Négocier avec les partenaires sociaux
3. Déployer la démarche de GPEC
o Préparer l'encadrement
o Diffuser l'information et faire réagir
o Évaluer et reconnaître les compétences des salariés
o Traiter les écarts (développement, formation, mobilité)
4. Mesurer les résultats et ajuster
L’obligation d'instauration d'une GPEC pèse en France sur les sociétés ou groupes de sociétés employant au moins 300 salariés et sur les entreprises de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.
Étapes de la GPEC
• Diagnostic de l’existant, des pré-requis ou fondamentaux.
• Identification des scénarios d’évolution des métiers et des compétences à partir des facteurs d’impact.
• État des lieux quantitatif et qualitatif de la structure actuelle des métiers (activités et charge) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les points forts et les facteurs de risque.
• Identification de la structure cible des métiers (activité et charge) et des compétences (nature, nombre et niveau)
• Élaboration d’un plan de professionnalisation avec des plans pour chaque service, métier par métier à partir de l’analyse des écarts.
• Scénarios de reconversion: cibles de professionnalisation et passerelles de compétences.
• Perspective et possibilité d'évolution
Mise en œuvre
Il est nécessaire de suivre cette démarche de mise en œuvre :
• Identification précise du ou des problèmes à résoudre : on ne peut démarrer une GPEC qu’après avoir identifié le ou les problèmes à résoudre (problème de fidélisation des salariés, problèmes de qualification, problème de recrutement, départs à gérer…).
• Définition des objectifs clairs : L’entreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit fixer des objectifs de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables (par exemple, diminuer de 5 % le turn over).
• Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise : la GPEC doit être comprise et portée par les membres de l’entreprise. En d’autres termes, elle doit être expliquée aux salariés afin d’obtenir leur adhésion à la démarche, indispensable au déroulement de l’action. À cet effet, une démarche de communication doit être menée auprès des acteurs clés de l’action. Elle doit avoir lieu avant, pendant et en fin de processus.
• Suivi et évaluation : un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Le conseiller externe qui réalise la GPEC doit fréquemment faire part de l’avancée des travaux au référent de l’entreprise. Cela permet d’impliquer pleinement l’entreprise et d’effectuer, éventuellement, des réajustements si besoin.
La négociation porte obligatoirement sur :
• les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires,
• la mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.
De plus, la négociation peut porter sur la procédure d’information et de consultation du comité d’entreprise en cas de licenciement collectif et sur le plan de sauvegarde de l’emploi qui l’accompagne (voir accord de méthode). L'expression anglaise est « manpower planning or workforce planning ».
Aides de l’État pour la mise en œuvre d'une GPEC
Le gouvernement souhaitant inciter les acteurs économiques à anticiper les restructurations et favoriser la reconversion des emplois menacés, à cette fin, par le projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociales crée un cadre fiscal et social plus favorable aux accords de la GPEC, par le biais d’une exonération des indemnités de départ volontaire versées aux salariés ayant retrouvé un emploi stable ou crée ou repris une entreprise dans la limite de 4 fois le plafond de la sécurité sociale. Ce dernier point est modifié par la loi de finance 2011, laquelle prévoit dans son article 199, l'abrogation de l'exonération sociale et fiscale applicable aux indemnités de départ volontaires versées dans le cadre d’un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
De plus, le décret no 2007-101 du 25 janvier 2007 relatif au dispositif d’aide au conseil aux entreprises pour l’élaboration de plans de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences précise les dispositifs des aides octroyées aux PME pour mettre en place des actions de GPEC pour les entreprises de moins de 300 salariés. Elles ont la possibilité d’obtenir une aide à l’élaboration du diagnostic d’entreprise. Ce dispositif vise à inciter et à aider les entreprises, particulièrement les PME, à développer et organiser les actions d’anticipation en matière de gestion des ressources humaines.
En outre, la circulaire du 29 mars 2004 précise les dispositifs des aides octroyées aux PME pour mettre en place des actions de GPEC dans les entreprises de plus de 300 salariés. Elles ont la possibilité d’obtenir une aide à l’élaboration du diagnostic d’entreprise, de plan de redressement et plan social, pour les entreprises rencontrant des difficultés économiques pouvant conduire à des licenciements.
Par conséquent, ces dispositifs s’inscrivent dans les objectifs du plan national d’action pour l’emploi de la France et répondent tout particulièrement à deux enjeux actuels majeurs qui guident la politique pour l’emploi en direction des entreprises : l’accompagnement et l’anticipation des mutations économiques et la meilleure gestion des âges.
La GPEC devient donc une obligation juridique permanente mais elle est avant tout un outil de développement indispensable à toutes les entreprises.
GPEC et procédure de licenciement collectif
Après l'instauration d'une obligation de négociation de GPEC, beaucoup de syndicats ont saisi des tribunaux en arguant que le défaut de GPEC rendait la procédure de licenciement collectif et le PSE caduques.
Les décisions des différents tribunaux divergèrent concernant le lien entre GPEC et PSE, avant que la cour de cassation ne tranche dans un arrêt de sa chambre sociale en date du 30 septembre 2009 en posant que la procédure de licenciement collectif n'est pas caduque quand bien même l'employeur n'aurait pas respecté son obligation de négociation d'une GPEC.
• CA Paris, 7 mars 2007 : Pour cette dernière, une négociation sur la GPEC doit intervenir avant la mise en œuvre d’une réorganisation et d’une procédure de licenciement collectif. On peut donc en déduire que l’employeur ne saurait établir un plan de sauvegarde de l’emploi sans avoir préalablement engagé cette négociation et sans avoir respecté son obligation annuelle de consulter le comité d’entreprise sur la politique de l’emploi. Le manquement à ses obligations constitue un trouble manifestement illicite justifiant que soit demandée devant le juge de référé la suspension de la procédure d’information consultation du comité d’entreprise.
• CA Versailles, 15 novembre 2006 : Contrairement à la jurisprudence ci-dessus, cette dernière a porté un jugement tout autre sur l’articulation des deux notions. En effet, cette dernière répond par la négative concernant la question de savoir si la négociation sur la GPEC est un préalable obligatoire ou non à l’engagement de la procédure de licenciement collectif. Dès lors, cette dernière refuse la possibilité aux organisations syndicales d’obtenir la suspension de la procédure de licenciement au motif que le chef d’entreprise n’a pas ouvert la négociation sur la GPEC.
• Soc., 30 septembre 2009: « Mais attendu, d'abord, que la cour d'appel a exactement décidé que la régularité de la consultation du comité d'entreprise sur un projet de licenciement économique n'est pas subordonnée au respect préalable par l'employeur de l'obligation de consulter le comité d'entreprise sur l'évolution annuelle des emplois et des qualifications prévue par l'article L. 2323-56 du code du travail ni de celle d'engager tous les trois ans une négociation portant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences imposée par l'article 2242-15 du même code. »



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jeudi, 06 juin 2013

Le jeûne biblique (ch. 5, 6, 7)


Jeune.jpgCombien de temps devez-vous jeûner ?

Chaque personne doit prier le Seigneur et chercher son chemin en ce qui concerne le temps pendant lequel elle doit jeûner, et le nombre de fois. Dans tous les cas, elle doit tenir ses promesses envers le Seigneur. Si vous décidez de jeûner pour un repas, faites-le pour le Seigneur. Si vous ne mangez rien pendant 24 heures, c’est un jeûne d’une journée; si vous ne mangez rien pendant 72 heures, c’est un jeûne de trois jours, etc… Votre besoin et votre désespoir doivent influencer la longueur de votre jeûne. Si vous avez «une montagne à remuer»dans votre vie, ou dans la vie d’un être aimé, peut-être déciderez-vous de jeûner jusqu’à ce que les résultats arrivent ou que l’assurance de la victoire se manifeste dans votre cœur.


J’ai connu des chrétiens qui ont promis à Dieu de jeûner et de prier jusqu’à ce que les démons sortent de leurs bien-aimés. Certains continuèrent à prier et à jeûner pendant 40 jours, jusqu’à ce que les démons sortent. La durée du jeûne est alors déterminée par le fardeau qu’on porte pour le salut des âmes, ou par le besoin de libération du péché, de la maladie ou de l’oppression. Que Dieu accroisse notre fadreau (c’est-à-dire son fadreau) pour les âmes perdues, jusqu’à ce que nous proclamions comme Joël: Proclamez le jeûne !


CHAPITRE 6

Comment commencer votre jeûne ?


Un court jeûne d’un ou deux jours ne requiert pas de préparation spéciale, mais doit toujours être dédié au Seigneur. Si le jeûne dure plus de trois jours, une préparation est nécessaire. Plus longtemps vous pensez jeûner, plus vous devez vous préparer. Si vous allez faire un jeûne continu de trois semaines ou plus, vous devez vous préparer, aller quelque part tout seul pour vous reposer et vous consacrer à la prière et à la lecture de la Parole de Dieu. Vous pouvez maigrir beaucoup pendant un long jeûne et vos amis intimes peuvent vous rendre la vie insupportable avec leurs avertissements, leurs peurs et critiques, etc… Jésus alla dans le désert pour être seul pendant un jeûne de 40 jours avant de commencer son ministère. Pour un long jeûne, la préparation est très importante, et vous ne devez pas travailler. Vous devez chercher un endroit agréable où vous pouvez vous reposer.


Avant de commencer un jeûne d’une semaine ou plus, il est recommandé de manger seulement des légumes et des fruits frais pendant plusieurs jours. Vous pouvez prendre des bains d’eau tiède régulièrement. Votre haleine peut devenir chargée durant la phase d’élimination des toxines. Le premier et le deuxième jour, il se peut que vous ayez très faim, mais après le troisième jour, toute faim disparaîtra et ne reviendra qu’à la fin de votre jeûne.


CHAPITRE 7

Que doit-on faire pendant le jeûne ?



Pour que votre jeûne soit effectif au maximum, vous devez vous isoler pour trois choses :


a) la prière fervente, selon Esaïe 58.

b) Examiner profondément votre cœur avec sincérité.

c) Lire et méditer la Parole de Dieu.


Si vous vous consacrez assidûment à ces trois choses, le temps passera rapidement et l’ennemi aura peu d’occasions de vous abattre et de vous faire penser à vous-même.

Ne travaillez pas pendant un lon jeûne, mais levez-vous tous les matins, habillez-vous et consacrez-vous à la prière jusqu’à l’heure de vous coucher, sauf pour votre sieste habituelle. Vous connaîtrez des jours difficiles, tandis que la purification de votre jeûne ira en s’approfondissant. Il est possible que certains symptômes physiques se manifestent: maux de tête, nausées, vomissements, etc… qui indiqueront simplement le processus de détoxication du corps, qui ne dure pas longtemps. Il y aura aussi des jours où vous vous sentirez merveilleusement bien et où votre esprit sera plus clair que jamais pour étudier la Bible avec davantage de concentration. Vous aurez la tentation de travailler, mais ne le faites pas pendant un long jeûne; en revanche, consacrez-vous à la prière et à la Parole. Beaucoup de prière pendant le jeûne peut transformer votre vie entière en une vie très fructueuse pour le Seigneur. Par le moyen de la prière et du jeûne biblique, le géant de l’incrédulité sera complètement anéanti dans votre vie personnelle et une foi forte dans les promesses de Jésus naîtra dans votre cœur.


Il y a un type de prière appelé «Prier-en-jeûnant». Quand vous désirez une chose au point de ne pouvoir manger, ce désir devient un gémissement du cœur avec intercessions qui ne peuvent être exprimées. Cela peut être le désir profond d’une plus grande communion avec Jésus, le seul qui a le pouvoir de rompre toutes les chaînes, délivrer des amis de leurs vices et sauver les âmes de nos bien-aimés.

Une congrégation peut se manifester puissamment comme une fraction fidèle du Corps de Christ au moyen du jeûne et de la prière constants. Les congrégations que j’ai vu se manifester en puissance contre l’ennemi dans le monde entier, chassant les démons, et voyant constamment s’accomplir des miracles et des guérisons dans leur milieu, sont celles qui pratiquent constamment le jeûne avec la prière. Une ou deux personnes du groupe jeûnent chaque jour de la semaine, tandis que les autres personnes choisissent des jours différents. Si vous voulez que votre groupe agissent pour Dieu, commencez une chaîne de jeûne avec prière fervente. Le jeûne, comme la prière, ne doit pas être obligatoire. Exhortez-vous les uns les autres par l’exemple et l’amour. N’attendez pas que d’autres prient et jeûnent, si vous-même ne voulez pas être membre de la chaîne.

Vous devez boire au moins huit à dix verres d’eau pure par jour durant le jeûne. Si vous entrez dans un jeûne prolongé et que vous n’avez pas d’eau pure à disposition, il vaut mieux préparer de l’eau distillée. Au fur et à mesure que le jeûne progresse, vos sens deviennent très sensibles. L’eau que vous buvez normalement peut être si offensive (à cause de votre sensibilité accrue) que vous ne parvenez pas à l’avaler ou à la retenir dans l’estomac, ce qui peut avoir pour résultat dangereux de déshydrater votre corps. Or, votre corps a besoin d’eau. Si vous ne pouvez retenir l’eau, il faut abandonner votre jeûne. L’odeur de chlore (contenu dans l’eau) disparaîtra si on laisse l’eau dans un récipient ouvert pendant la nuit. Passer trois jours sans eau, comme une occasion relatée dans le livre d’Esther, n’est pas recommandé. L’histoire d’Esther montre des circonstances désespérées et un enjeu immense, à une échelle comparable à une menace génocidaire, ce qui explique la réaction des juifs. Cet exemple est donc à interpréter avec la plus grande prudence. Dieu désire par-dessus tout notre santé (3 Jean 2).
Un enseignement de R. Flory
source : http://blogdei.com

17:28 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |