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jeudi, 25 juillet 2013

LES TROIS GRANDS TYPES DE CV


Le CV (Curriculum Vitae) Anti-chronologique


cv.jpgIl est particulièrement conseillé si vous avez connu une progression de carrière régulière et cohérente. Attention tout de même aux périodes dites de " trou " qui sont plus visibles dans ce type de CV (Curriculum Vitae) que dans n'importes quel autre.

C'est le C.V à la "mode". Il consiste à présenter de manière systématique votre dernière expérience professionnelle ou votre dernière formation.

Ce type de CV permet de mettre en avant les compétences acquises le plus récemment qui sont la plupart du temps vos expériences les plus significatives.

Le CV (Curriculum Vitae) Thématique
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Ce type de CV est peu répandu, car difficile à faire, mais il présente dans certains cas de nombreux avantages. Il est particulièrement indiqué pour les personnes ayant exercé plusieurs métiers différents sans continuité ou cohérence. Mais il est aussi indiqué si vous souhaitez minimiser une erreur de parcours ou un trou dans votre expérience car il vous permet de mettre l'accent sur telle ou telle de vos compétences.

Le CV (Curriculum Vitae) est organisé par grands thèmes le Commercial, le Management, le Technique... Chaque compétence devant alors être étayée par une ou plusieurs expériences significatives, les dates et les sociétés côtoyées étant la plupart du temps indiquées directement dans le corps du texte.

L'inconvénient majeur de ce type de C.V est qu'il est souvent trop rédactionnel.

De plus le lien entre expérience, durée, et société n'est pas évident à faire rapidement. Il est donc primordial ici, plus que dans tout autre type de C.V de faire court et d'adopter une présentation aérée et ergonomique.

Le CV (Curriculum Vitae) Chronologique

Ce type de CV se fait rare et est clairement passé de mode en tant que tel. En revanche il peut être utilisé en annexe dans certains cas. Par exemple, pour les prestataires et les consultants qui verront dans ce type de présentation un bon moyen de mettre en avant- l'ensemble des missions qu'ils ont effectué au cours de leur carrière ou dans le cadre de leur dernier contrat de travail qui comptera le plus souvent plus d'une mission.

08:00 Écrit par Donfedo dans Blog, Film, GOOGLE, Jeux, Science, Web | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

lundi, 24 juin 2013

LE PEUPLE N'GAIN DE COTE D'IVOIRE



La langue beng (connue également sous les noms n'gain, n'gan, gan) est la plus orientale de toutes les langues mandé-sud. Le beng est parlé par environ vingt mille personnes au Centre-Est de la Côte-d'Ivoire ; la zone beng est encerclée par la population baoulé. Il en résulte que la majorité des Beng sont bilingues avec le baoulé et que beaucoup d’entre eux parlent également le dioula, raison pour laquelle les Beng sont souvent considérés comme un sous-grouppe du peuple baoulé. Dans la langue beng on distingue plusieurs dialectes ; malheureusement, les données sur les dialectes beng contemporains ne sont pas disponibles.

Carte de la langue beng

Les informations les plus anciennes se trouvent dans les travaux de Maurice Delafosse et Louis Tauxier. Comme Denis Paperno l’a montré dans sa communication au 2e Colloque sur les langues et la linguistique mandé, ces anciennes publications présentent des données de plusieurs dialectes du beng, et elles restent à nos jours les seules sources pour ces dialectes :

Denis Paperno. Modern Beng and the Linguistic Materials of Tauxier and Delafosse.

Le beng est également présenté dans le travail comparatif d'André Prost (1953).

Dans les années 1980-1990 le beng a été étudié par un chercheur de la Société Internationale Linguistique, Wolfgang Paesler. Il a publié deux articles importants qui se distinguent des publications de ses prédécesseurs par une transcription phonologique exacte :

Wolfgang Paesler. How to distinguish statement and question in Beng. Journal of West African Languages, Vol. XIX, No. 1, 1989, pp. 57-74.

Wolfgang Paesler. Esquisse phonologique du Beng, parler de Ouassadougou (sous-préfecture de M’Bahiakro) (Côte-d’Ivoire). – In: Inge Egner (éd.). Esquisses phonologiques de trois langues ivoiriennes : beng, dida, yaouré. Esquisses linguistiques ivoiriennes, 1. Abidjan: Institut de Linguistique Appliquée – ACCT, 1992, 47 p.

Mais la plupart de ses données (matériaux pour un dictionnaire, textes, notes grammaticales) restent inédites.
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N'oublions pas par ailleurs les travaux anthropologiques importants d'Alma Gottlieb, surtout son livre :

Alma Gottlieb. Under the Kapok Tree: Identity and Difference in Beng Thought. Bloomington: Indiana University Press, 1996.

Alma Gottlieb a aussi recueilli des données lexicales beng, publiées sous forme d'un dictionnaire:

Alma Gottlieb, M. Lynne Murphy. Beng-English Dictionary. Bloomington: Indiana University Linguistics Club Publications, 1995, 116 p.

Ce dictionnaire contient d’abondantes informations culturelles très inéressantes, mais son défaut réside dans de nombreuses erreurs de transcription, surtout dans la notation tonale.
Denis Paperno avec ses assistants de langue, Kouadio Destin et Kouadio Patrice, et les parents

Dès l'année 2004, Denis Paperno (qui était alors un étudiant de la Faculté des Lettres de l'Université d'État de Moscou, et qui est actuellement un boursier de thèse à l'Université de l'État de Californie) s'est penché sur le beng.

A ce jour, Denis Paperno a publié les ouvrages suivants :

Denis Paperno. Les pronoms personnels en beng. Mandenkan 41, 2005, pp. 63-79.

Паперно, Д.А. Относительные конструкции языка бен // Африканский сборник – 2007. Под ред. В.Ф.Выдрина. СПб: Наука, 2008, с. 306-319. [Paperno, Denis. Constructions relatives de la langue beng. La Collection Africaine - 2007. Valentin Vydrin (éd.). St. Petersbourg : Nauka, 2008, pp. 306-319.]

Паперно Д.А. Ограничения в морфосинтаксисе: "сговор" в бен // Африканский Сборник – 2009. СПб: МАЭ РАН, 2009. С. 391-402. [Paperno, Denis. Restrictions dans le morphosyntaxe: une "conspiration" en beng. In: Collection Africaine - 2009. St. Pétersbourg: Musée d'anthropologie et d'ethnographie, 2009, pp. 391-402.]

Des observations sur la grammaire beng sont présentées dans le mémoire de fin d'études de Denis Paperno :

Паперно, Д.А. Базовый синтаксис языка бен (южные манде). [Paperno, Denis. La syntaxe de base de la langue beng (mandé-sud).]

En collaboration avec son assistant Destin Kouadio, Denis Paperno a élaboré des propositons pour une réforme de l'orthographe beng. La raison en est que l'orthographe précédent ne permettait pas de différencier toutes les oppositions tonales pertinentes :

Propositions sur l'orthographe Beng.
BONGUERA.png

Denis Paperno continue son travail lexicographique. Pour le point de départ on a pris les données de Wolfgang Paesler. Ses données ont été considérablement vérifiées et complétées. Il reste encore beaucoup de travail, mais on peut déjà présenter un lexique établi sur la base du dictionnaire, et une introduction à ce dictionnaire.

lundi, 10 juin 2013

LES DIFFERENTES TYPES DE PYRAMIDE DES AGES

Usages de la pyramide des âges
Comment l’entreprise utilise-t-elle un outil démographique pour en déduire des prévisions de nature économique ou organisationnelle ? Ce débat sur l’importation de la démographie dans un autre contexte n’est pas nouveau et soulève de nombreuses difficultés[38] [38] Patrice Bourdelais, « Vieillissement de la population...
suite. Deux points méritent ici une attention particulière. D’une part, il convient d’examiner la façon dont s’effectue le transfert d’une constatation de nature démographique à un raisonnement de nature gestionnaire. D’autre part, en tant que construction statistique, la pyramide des âges présente des limites dont l’analyse doit tenir compte, car elles peuvent fausser les conclusions et donc les décisions qui en découlent. En particulier, le vieillissement de l’âge moyen constaté par la pyramide peut avoir plusieurs origines : l’arrêt du rajeunissement du personnel ou son vieillissement réel. Selon le cas, les conséquences sont très différentes pour la gestion de l’entreprise. Sans conscience des difficultés de passage, les solutions élaborées peuvent se révéler coûteuses à long terme, car elles minimisent le rôle d’autres variables du changement comme l’évolution de la technologie ou la formation des différentes catégories de salariés. Une grande part de ces difficultés tient aussi au fait que, dans certaines entreprises, la pyramide des âges fait office d’outil d’analyse du vieillissement et de prospective sur les capacités de changement du personnel : on a évoqué la complexité et les limites de cette relation. D’autres outils semblent se mettre en place comme la cohorte, qui semblent pouvoir pallier certaines insuffisances d’un usage trop approximatif de la démographie.
De la démographie à la gestion
24 Deux types d’usages peuvent être faits de la pyramide des âges par les gestionnaires de la direction générale ou des ressources humaines. D’un côté, elle constitue un outil de prévision des départs à la retraite, mais aussi d’anticipation des évolutions en termes d’emplois et de compétences, s’inscrivant ainsi dans la réflexion stratégique des dirigeants de l’entreprise. De l’autre, elle est un outil de politique des rémunérations.

Types de pyramides des âges schématisées
Types de pyramides des âges schématisées
25 Selon la situation démographique de l’entreprise, les possibilités ou les risques stratégiques sont différentes. Dans la pyramide de type « champignon », l’entreprise peut proposer aux salariés des perspectives d’évolution rapide dans des cas de restructurations ou de changements technologiques importants. Elle aura plus de difficultés à motiver les salariés les plus jeunes ou situés en bas de la hiérarchie si l’évolution de la population se fait de façon régulière[39] [39] Ce raisonnement repose sur l’hypothèse que les salariés...
suite.
26 Dans le second cas, « toupie », l’entreprise a de toute évidence massivement embauché pour des raisons conjoncturelles (croissance du marché, développement rapide d’une activité ou d’une technologie, effets d’aubaine de mesures fiscales des pouvoirs publics sur certaines populations). Si l’effectif visé doit rester constant, la situation des catégories de salariés des tranches d’âges les plus nombreuses peut se révéler délicate. Celle des plus jeunes peut aussi poser problème à court terme, surtout si l’entreprise souhaite maintenir un effectif constant. À plus long terme, le départ très rapide des tranches les plus nombreuses ouvre des possibilités d’embauches de jeunes salariés, mais peut aussi entraîner une perte massive de savoir-faire et de compétences. Cette forme permet toutefois de disposer de salariés en surnombre, pour pouvoir construire une politique de carrière.
27 La forme en « poire écrasée » correspond classiquement à une entreprise ayant cessé de recruter – volontairement ou non – durant de longues années. Le risque de pertes de savoirs et d’expériences est très important. Dans des industries de main-d’œuvre ou de hautes technologies, peuvent en résulter des difficultés de production ou de renouvellement des connaissances en matière technologique.
28 La forme en « pelote de laine » correspond à une des évolutions possibles du type précédent. Elle traduit une stratégie de lutte contre le déséquilibre démographique à l’aide d’embauches massives. Si elle ouvre effectivement des perspectives de promotion rapide pour les nouveaux arrivants, l’entreprise risque néanmoins d’être confrontée à des pénuries dans l’encadrement intermédiaire ou aux premiers échelons des catégories « ingénieurs et cadres ». Cette situation n’est pas automatiquement préjudiciable si elle touche des secteurs où la main-d’œuvre est autonome ou très qualifiée (luxe, ingénierie, artisanat).
29 Reste la forme en « cylindre », qui marque la plupart du temps une stratégie d’embauche régulière et permet de définir une progression dans la carrière de chacun. Dans tous les cas, cet outil de management stratégique doit évidemment s’accompagner d’une étude de la pyramide des anciennetés du personnel ou des dirigeants. Outre les perspectives en termes de départs à la retraite, d’emplois ou de compétences, les questions démographiques résumées dans la pyramide des âges ont clairement des impacts financiers, notamment dans la politique de gestion des rémunérations.
30 Il y a d’abord des évolutions automatiques de la masse salariale de l’entreprise, indépendantes de toute décision. Certaines conventions collectives prévoient que le vieillissement du personnel s’accompagne d’une augmentation des niveaux de rémunérations ou de promotions hiérarchiques, elles-mêmes accompagnées de hausses de salaires. Par ailleurs, le départ en retraite constitue un mouvement naturel qui modifie la répartition du personnel par catégorie et l’équilibre des rémunérations. Il va de soi que d’autres évolutions, volontaires celles-là et moins directement liées à l’âge, viennent aussi modifier la masse salariale : mouvements d’entrée et de sortie du personnel, changements des formes d’emploi (contrat à durée déterminée, contrat à durée indéterminée, intérim, temps partiel). Tous ces éléments se combinent pour modeler la structure et la dynamique de la masse salariale. Un des résultats immédiats d’une politique de départ des salariés les plus âgés est la réduction de la masse salariale du fait d’un effet de noria positif. Dans ce cas, leur remplacement par un employé plus jeune entraîne immédiatement une baisse de la masse salariale ou de la rémunération moyenne d’une catégorie démographique. L’incidence est encore plus forte en cas d’absence de remplacement ; qu’elle touche l’ensemble du personnel ou certaines catégories seulement, les industries où la main-d’œuvre constitue une part importante des coûts fixes (nettoyage, conseil, services, automobile) peuvent y voir un levier d’amélioration rapide de la rentabilité et de la performance financière. Si la logique financière est ici évidente, l’effet de noria est aussi porteur de risques pour l’entreprise car, de façon générale, les salariés les plus âgés sont situés en haut de la pyramide hiérarchique ou très expérimentés. Il est vrai que, de ce point de vue, l’évaluation des retombées négatives sur la performance de l’entreprise est beaucoup plus délicate. La relation entre âge, ancienneté, vieillissement et productivité est, encore une fois, d’une grande complexité.
31 Elle suppose une évolution du paradigme gestionnaire qui domine de nombreuses politiques de gestion des ressources humaines[40] [40] Daniel Atlan, « 1968-2003 : les mutations dans la sidérurgie »,...
suite : les salariés y sont pensés comme des éléments passifs, le bon fonctionnement de l’entreprise est supposé passer par un contrôle extérieur, le rôle de l’encadrement étant de contrôler ce que font les salariés. Une approche modernisée suggère au contraire que les salariés conçoivent et font progresser les processus, et que le rôle de l’encadrement est d’obtenir leur implication. C’est cette mutation « culturelle » qui a été enclenchée chez Usinor dans les années 1980, puis relayée chez Arcelor. Un tel virage suppose une remise en cause des relations déterministes établies par de nombreux gestionnaires entre âge, vieillissement et performances des entreprises, relations susceptibles de produire des solutions contre-productives.
Ambiguïtés dans l’usage gestionnaire
32 La pyramide des âges fournit au décideur une photographie d’un « stock » de population à une date donnée répartie selon une variable, l’âge. Cette représentation fournit-elle pour autant une description pertinente du problème ? La première réaction des dirigeants d’Usinor constitue un exemple du biais que peut engendrer cet outil démographique. En les agglomérant au sein d’une représentation statistique, il compare de façon brute des salariés relevant de différentes générations. Mais qu’y a t-il de commun entre des individus nés dans les années 1950, qui auraient débuté leur carrière en usine durant la croissance économique et sur des outils datant parfois des années 1930 ou 1940, et ceux nés en 1970, embauchés après les grandes restructurations sur des installations souvent modernisées[41] [41] Évelyne Sullerot, L’Âge de travailler, Paris, Fayard,...
suite ?
33 En fait, le vieillissement d’un groupe démographique résulte de la combinaison de l’augmentation des catégories les plus âgées d’une population et de la diminution du poids des catégories les plus jeunes. Une population vieillit plus vite lorsqu’il y a de moins en moins de jeunes par le simple effet mécanique du temps qui passe. Dans la plupart des entreprises, c’est donc bien un blocage des embauches de jeunes qui a entraîné l’augmentation progressive de l’âge moyen du personnel. Pour autant, il est impossible de rétablir rapidement la situation par une simple embauche de jeunes : il faut tenir compte des effectifs respectifs de chaque tranche d’âge. Ceci relativise par conséquent les retombées, en matière d’âge, des politiques d’embauches massives.
34 La prise de conscience du déséquilibre de la pyramide des âges de l’entreprise repose aussi sur une autre forme de raisonnement : la comparaison entre les pyramides des âges de plusieurs entreprises, situées ou non dans la même branche. De la représentation statique qu’est la pyramide des âges, est extrapolée une approche dynamique des évolutions démographiques[42] [42] Hervé Le Bras, Marianne et les lapins. L’obsession démographique,...
suite. Or, par définition, la pyramide des âges est une représentation statique qui évolue, certes, selon une logique quantitative mais aussi qualitative. Peut-on comparer sans précautions les conditions de vieillissement – autrement dit les conditions de travail – des salariés d’une entreprise de haute technologie et celles d’une entreprise du textile ? Peut-on comparer sans difficulté les conditions du vieillissement d’un opérateur de ligne dans l’automobile des années 1960 et celle d’un de ses collègues des années 1990 ? Peut-on enfin comparer sans précautions le vieillissement d’une population de cadres administratifs avec celui d’opérateurs de production ? Posée de cette façon, la réponse paraît évidemment négative. La démarche est néanmoins fréquente dans la pratique du benchmarking, qui consiste à étalonner l’entreprise vis-à-vis d’autres sociétés jugées plus performantes dans le même secteur ou dans une économie. Ceci lui permet ensuite de reconstruire ses outils, ses méthodes et ses modèles d’organisation ou de stratégie[43] [43] Michael Hammer et James Champy, Le Réengenering, Paris,...
suite. Quels sont les risques d’une telle approche ?
35 En comparant à différentes époques les pyramides d’une même entreprise ou celles de plusieurs entreprises, l’observateur fige l’image des différentes catégories d’âge qui la composent. Du coup, ce sont les conditions économiques, techniques et sociales du vieillissement qui sont homogénéisées de façon artificielle. Une utilisation systématique de ce type de rapprochements aboutit à noyer l’évolution de chaque individu au sein d’une représentation trop globale. En osant un parallèle, comparer les pyramides des âges de différents lieux et de différentes époques revient à aligner un ensemble de photographies instantanées d’une course à pied. On peut à la limite retracer l’histoire de la course mais pas celle de chaque participant. Ce glissement du qualitatif au quantitatif procède d’un oubli. Si la pyramide des âges restitue bien la vision synchronique – c’est-à-dire une représentation des âges et des générations à une date donnée –, il faut souligner que le vieillissement est aussi un phénomène diachronique, qui traduit l’évolution d’un individu ou d’un groupe dans le temps. Par conséquent, deux pyramides calculées à deux dates différentes sur une même population ne sont pas indépendantes mais interdépendantes, ce qui oblige le décideur à prendre en compte la durée. L’outil peut ainsi donner une représentation fausse de la nature des problèmes de l’entreprise. Est-il par ailleurs adapté à une analyse des sources de blocage du changement ou d’inertie de la structure organisationnelle ?

17:28 Écrit par Donfedo dans Blog, Film, GOOGLE | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |