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samedi, 18 mai 2013

Le management ou l'art de diriger

2- Conduite de projets
En quoi consiste la conduite de projet ?

La conduite de projet fait référence à un mode d’organisation qui met en commun de façon temporaire des ressources humaines et technologiques dans un environnement donné, pour une période de temps et selon des budgets préalablement définis, afin d’apporter un nouveau service ou un nouveau produit.
Quels sont les acteurs ?

Le projet est initié par l’entreprise donneur d’ordre, futur utilisateur du service, système ou du produit. Pour sa réalisation, le donneur d’ordre fait alors appel à des ressources internes ou externes considérées comme maître de l’Art et qui seront chargées de la réalisation du projet. D’un point de vue opérationnel, la personne morale pour le compte de laquelle sont réalisés les ouvrages est appelée maîtrise d’ouvrage (MOA).

Lorsque le projet concerne les systèmes d’information, la maîtrise d’ouvrage a la responsabilité de l’efficacité de l’organisation et des méthodes de travail autour des systèmes d’information. Elle fait appel à un maître d’œuvre (MOE), ressource interne ou externe, dont le rôle est de fournir les matériels, logiciels, services et solutions technologiques nécessaires à la réalisation effective et à l’aboutissement du projet.
Quel est le déroulement de la conduite de projet ?

Le projet est découpé en tâches qui sont ensuite planifiées et distribuées aux membres d'une équipe projet, désignés spécifiquement pour réaliser telle ou telle tâche dans un temps donné, avec des livraisons régulières de ce qui est accompli pour permettre aux tâches suivantes d'être exécutées.

C’est ce que l’on nomme un fonctionnement en mode projet dont les principales caractéristiques en langage projet sont :

une date de début,
une date de fin (cette dernière étant planifiée à l'avance),
un découpage en tâches,
une distribution à des personnes en charge de réaliser telle ou telle tâche,
des livrables (à la fin de chaque tâche).

Les livrables sont nécessaires à la réalisation des tâches suivantes. Ils sont attendus selon un planning prévu à l'avance. Le planning permet de voir les tâches s'enchaîner dans le temps.
Comment bien démarrer la conduite du projet ?

Le chef de projet réunit l’équipe projet pour une réunion de lancement. Au cours de cette réunion, il indique les noms de celles et ceux qui vont réaliser les tâches et communique les règles et procédures qui devront être appliquées.

Il fixe notamment les règles de reporting (périodicité et contenu, délai de transmission), les règles et outils d’archivage.

Il transmet les modalités de traçabilité des opérations et des tâches, fixe les alertes.

Au cours de cette réunion de lancement, il précise le planning de réalisation du projet.



Le but de cette première réunion est de créer la cohésion de l'équipe, de donner les grandes lignes du contexte et des attentes client, d'alerter sur les risques, de donner les règles et procédures donc de déployer sans aller trop loin dans le détail ce qui a été travaillé par le chef de projet dans les étapes préliminaires.
Comment s'assurer du bon déroulement du projet ?

Une fois le projet lancé, il s'agit de veiller à ce que sa réalisation suive au plus près le planning initial et réponde à l'attente du client.



Comme il y a forcément des aléas, le suivi du projet permet de prendre en compte l’événement inattendu au plus tôt, de gérer les ressources, éventuellement d’intégrer de nouvelles modifications demandées par le client (MOA) en cours de route.



Ceci va se faire dans le cadre de réunion d'avancement, de revue de phase projet, selon les jalons qui auront été prévus par le chef de projet. Le suivi concernera principalement le suivi des délais (donc du planning), le suivi des coûts, de la qualité et des caractéristiques attendues et vues dans le cahier des charges initial.
A quoi sert le bilan de fin de projet ?

En fin de projet, la pratique est de faire le bilan de ce qui a bien fonctionné, de ce qui a moins bien fonctionné dans le projet en terme de réalisation finale (le livrable final), mais le bilan, porte aussi sur la manière de conduire le projet, de travailler en équipe, de communiquer.

Ce bilan apporte un enseignement utile, un retour d’expériences qui pourra être exploité dans le cadre de nouvelles conduites de projet.

09:03 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

Le management ou l'art de diriger


Le management, entendu comme l'art de diriger, nécessite de :

fixer et faire partager à ses équipes des objectifs clairs et précis,
mobiliser des techniques de gestion des hommes efficaces et adaptées,
savoir prendre en compte les particularités et la diversité des talents, des compétences et des personnalités.

Le management est donc tout à la fois une science et un art qui, pour être efficace et bien compris, obéit à certaines règles.

1- Comment déléguer tâches et responsabilités ?
Que signifie déléguer au sein d'une entreprise ?

Il y a délégation lorsqu’un responsable, au terme d’un contrat, confie à l’un de ses collaborateurs une activité ou une mission en vue d’agir en son nom.


Passage incontournable vers le succès mais aussi véritable défi, la délégation s’appuie sur la confiance en l’autre et sur l’abandon d’une partie de son pouvoir au profit d’un collaborateur. Elle ne saurait de ce fait se concevoir sans contrôle.


La délégation ne saurait également se confondre avec une simple instruction ou un ordre : confier à quelqu’un une tâche, ce n’est pas déléguer mais lui confier une véritable mission c’est la preuve d’une possible délégation.
Quels sont les avantages de la délégation ?

Les raisons qui amènent un dirigeant à opter pour la délégation sont nombreuses et elles présentent de nombreux avantages d’abord pour lui, ensuite pour celui qui reçoit la délégation, enfin pour toute l’entreprise.


Avantages pour le responsable lui-même


Les avantages de la délégation concernent d’abord le manager qui, délégation engagée, va pouvoir se centrer sur d’autres activités qu’il juge plus importantes.

En effet, cela va lui permettre de mieux gérer son temps et de se donner d’autres priorités.


Mais d’abord, avant qu’elle ne soit conclue et formalisée avec le délégataire, il va lui falloir choisir la bonne personne, ce qui impliquera pour lui une démarche fort utile : celle d’identifier les compétences et les ambitions de chacun de ses collaborateurs afin de déterminer celui qui sera le plus apte à recevoir la délégation.


Ensuite, il lui faudra cerner avec précision la mission qu’il est prêt à confier et se préparer à expliquer au délégataire sélectionné les raisons de son choix. Enfin, il lui faudra apprendre à négocier les termes du contrat de la délégation et le mode de contrôle afférent.


Avantages pour les collaborateurs choisis :


Les collaborateurs auxquels une délégation a été donnée citent souvent comme premier avantage, une véritable reconnaissance : ils se sentent reconnus au travers de leurs compétences. Et même lorsqu’ils peuvent douter de leur capacité à y arriver, ils perçoivent très nettement l’opportunité de faire voir à leur responsable et à leurs collègues de quoi ils sont véritablement capables et l’occasion de se montrer dignes de la confiance qui leur est manifestée.


Il est évident pour tous que l’engagement à prendre des responsabilités est un excellent moyen de se former à des pratiques nouvelles et à gagner en autonomie.


Avantages pour l’entreprise :

L’entreprise qui voit ses managers déléguer à certains de leurs collaborateurs des missions de plus en plus importantes est une entreprise qui grandit grâce à une gestion, au quotidien, de ses ressources humaines. L’entreprise en question devient une entreprise dans laquelle les managers apprennent à faire confiance, s’approprient l’art de la négociation, celui du contrôle et du reporting.


L’entreprise crée alors les conditions favorables à la motivation de ses membres et à la progression collective.
Quels sont les freins à la délégation ?

Parce que la délégation est impossible


Il est impossible de déléguer si, autour de lui, le manager n’a pas les collaborateurs capables de prendre en charge la moindre mission nouvelle. Cette situation est sans doute passagère mais elle peut se constater et le manager devra attendre des jours plus favorables.

Le manager peut aussi se sentir complètement débordé et ne pas avoir le temps d’opérer une sélection des tâches à déléguer et de choisir un éventuel délégataire.


Souvent alors des managers disent « à quoi bon déléguer à mes collaborateurs ? Je mettrais plus de temps à leur expliquer qu’à le faire moi-même ! »

Certains managers expliquent aussi qu’ils n’ont pas une idée précise de ce qu’il faudrait faire faire. Et c’est parce qu’ils n’ont pas compris la méthodologie de la délégation qu’ils pensent qu’il est préférable, pour le moment, de s’abstenir.

Certains managers ont aussi un véritable scrupule de se débarrasser de certaines tâches et qui pourraient être considérées comme une corvée par le délégataire pressenti.

Enfin un manque réel de confiance en soi peut se traduire par un manque de confiance en ses propres collaborateurs.


Parce que l’on ne veut pas déléguer


La peur inconsciente de perdre du pouvoir est souvent à l’origine des refus de passer à des démarches de délégation : « si je confie certaines missions à des collaborateurs, ne vont-ils pas penser que je ne suis pas irremplaçable » ?


La crainte que le collaborateur fasse mieux que le manager est aussi souvent perceptible, ainsi que l’agacement de voir l’autre faire différemment.

D’autres craintes comme celles d’entendre les collaborateurs répondre « qu’ils ne sont pas payés pour faire cela » ou de les entendre réagir à la proposition et demander « combien çà va leur rapporter en échange » sont souvent à l’origine d’hésitations et débouchent sur le refus de prendre le risque de déléguer.

Des échecs subis dans des délégations antérieures peuvent conduire le manager à ne pas oser à accorder à nouveau sa confiance.

La crainte de créer des jalousies entre les membres de son équipe et de ne pas savoir commenter ses choix d’un délégataire peut aussi faire partie des freins à la délégation.

08:00 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

vendredi, 17 mai 2013

Cgeci Academy : ouverture du forum économique en présence du premier ministre Duncan


CGECI-Academie-Day1Duncan.jpgLa deuxième édition du forum économique dénommé « Cgeci Academy » organisée par le patronat ivoirien s’est ouverte jeudi à l’hôtel ivoire, en présence du Premier Ministre Daniel Kablan Duncan.
Cette rencontre dénommée Cgeci Académy ayant pour thème « Entreprendre en affaires » a pour objectif selon les organisateurs de « susciter la vocation entrepreneuriale pour répondre aux défis de la croissance inclusive ».
Représentant le Président de la République à la cérémonie d’ouverture, le premier ministre a indiqué que le thème est une réponse appropriée à « la vision stratégique » du développement par le secteur privé.
« C’est même une condition nécessaire à l’émergence et à une initiative heureuse pour la croissance, l’emploi et le bien-être de nos populations, en particulier les jeunes, les femmes et les artisans », a-t-il expliqué tout assurant que « Le gouvernement sera très attentif aux recommandations de ce forum ».
Le président de la Confédération générale des entreprises de Côte d’Ivoire (CGECI), le patronat, Jean-Kacou Diagou a situé les enjeux de ce forum qui est à sa seconde édition, a affirmé que « l’Etat providence, c’est terminé ». L’objectif, a-t-il poursuivi, est de donner quelques éléments pour faire le saut, à ceux qui hésitent à entreprendre, redoutant l’échec.

Plusieurs chefs d’entreprise vus comme des modèles participent aux forums en tant que panélistes.

Le forum prend fin demain, en fin de matinée

00:34 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |