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samedi, 18 mai 2013

Le management ou l'art de diriger

5- La gestion des absences
Quels sont les différents types d'absence ?

Outre les congés légaux ou conventionnels, rémunérés ou non, qui sont généralement prévisibles et donc plus faciles à anticiper, un certain nombre d’événements – inopinés – peuvent générer une absence plus ou moins longue du salarié.



La plus délicate d’entre elles est certainement l’absence injustifiée. Il peut s'agir d'une absence sans autorisation préalable de l’employeur, ou consécutive à son refus d’autorisation, ou d'une prolongation sans autorisation d’une absence initialement autorisée (exemple : salarié ne revenant pas de congés payés).
Quelles sont les obligations du salarié en arrêt de travail ?

Le salarié en arrêt de travail doit informer son employeur dans les plus brefs délais du motif et de la durée prévisible de son absence.



En cas de maladie, il doit lui transmettre un certificat médical, dans un délai fixé par convention collective, réglement intérieur ou usage, et est le plus souvent de 48 heures. Il s’agit là du délai admis pour justifier l’absence, ce qui n’empêche pas le salarié – bien qu’aucun texte ne l’y oblige - à en informer l’employeur beaucoup plus rapidement.


Comment réagir face à des absences injustifiées ?

Les absences injustifiées doivent être gérées par étapes :



. laisser passer 48 heures : le salarié ayant 48 heures pour transmettre un éventuel arrêt de travail, l’employeur ne peut rien faire tant que ce délai n’est pas écoulé ;



. s’assurer qu’aucune autorisation d’absence n’avait été accordée au salarié : l’employeur peut en effet avoir oublié qu’il l’a lui avait donnée. Le salarié peut également avoir pris un congé ne nécessitant pas d’accord préalable de l’employeur (exemple : absence pour événement familial) ou pour lequel le défaut de réponse de celui-ci valait acceptation (exemple : congé sabbatique) ;



. se renseigner auprès des collègues de travail du salarié absent, qui peuvent avoir connaissance des motifs de l’absence ;



. contacter le salarié : par téléphone dans un premier temps, pour connaître les raisons de son absence ;



. adresser une mise en demeure au salarié : faute de justification au delà de 48 heures, l’employeur peut adresser au salarié une mise en demeure de reprendre son poste ou de justifier son absence dans les plus brefs délais ;



. déclencher la procédure disciplinaire (C. trav., art. L. 1332-1 et s.) : l’employeur convoque le salarié à un entretien préalable à sanction. La procédure se poursuit même si le salarié ne vient pas à l’entretien, à l’issue duquel il se verra notifier par l’employeur la sanction retenue à son encontre.
En cas d'absence injustifiée, l'employeur encourt-il un risque ?

Une absence injustifiée comporte deux risques principaux :



. assimiler l’absence injustifiée à une démission : une absence non justifiée ne manifeste pas pour autant la volonté claire et non équivoque du salarié de démissionner ;



. encourir les conséquences d’une prise d’acte de la rupture du fait de l’employeur : les raisons pour lesquelles le salarié s’est mis en situation d’absence injustifiée peuvent être directement liées à ses conditions de travail. Il peut s’agir de problèmes relationnels avec les collègues ou le supérieur hiérarchique, de manquements de l’employeur à certaines obligations (sécurité, rémunération…).

Ces éléments sont susceptibles de légitimer le comportement du salarié, qui pourra dans ce cas saisir le conseil de prud’hommes afin de les faire constater et obtenir le cas échéant une rupture du contrat aux torts de l’employeur.
Quelles solutions pour remplacer un salarié absent ?

Au-delà d’une certaine durée, l’absence du salarié pourra justifier son remplacement, qui pourra s’opérer de plusieurs manières :

remplacement interne : un ou plusieurs salariés de l’entreprise se partageant les tâches du salarié absent ;
remplacement externe : conclusion d’un CDD (à terme précis ou imprécis si la date de retour du salarié est inconnue) ou recours au travail temporaire.

Peut-on licencier un salarié malade ou fréquemment absent ?

Si la maladie ne peut, en tant que telle, et sauf avis d’inaptitude rendu par le médecin du travail, être une cause de licenciement, les conséquences qu’elle entraîne peuvent toutefois le justifier. En effet, si l’absence est, du fait de sa durée ou de sa fréquence, préjudiciable au bon fonctionnement du service, et qu’elle rend nécessaire son remplacement définitif, elle peut justifier le licenciement de l’intéressé.
Peut-on exiger du salarié qu'il récupère son temps d'absence ?

Ne peuvent donner lieu à récupération que les heures perdues suite à interruption collective de travail (C. trav., art. L. 3122-27) :

accident, intempéries ou cas de force majeure ;
inventaire ;
ponts.

Peut-on, en cas de besoin, solliciter un salarié en arrêt de travail ?

L’arrêt maladie suspend le contrat de travail et dispense le salarié de fournir une prestation de travail. En son absence, l’activité de l’entreprise doit malgré tout se poursuivre, aussi l’employeur peut-il être amené à le solliciter ponctuellement.
Une faute commise par un salarié en arrêt de travail peut-elle être sanctionnée ?

Dès lors qu’il est en arrêt de travail, le salarié n’est plus sous la responsabilité de l’employeur et n’a pas à justifier de ses actes et déplacements au cours de cette période, qui relève de sa vie privée .Il reste toutefois soumis à certaines obligations, qui subsistent malgré la suspension du contrat de travail, telles l’obligation de loyauté et de discrétion.

12:08 Écrit par Donfedo dans GOOGLE | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

Le management ou l'art de diriger


4- Motiver, fidéliser les collaborateurs de l'entreprise
Qu'est-ce que motiver des collaborateurs et en quoi cette motivation peut être source de fidélité vis-à-vis de l'entreprise ?

L’art du management est l’art de la relation entre le manager et le managé.

Il est le produit de cette double capacité pour chaque manager d’ adapter les méthodes et outils de gestion à l’entreprise ou à l’équipe qu’il dirige et en même temps, de prendre en compte la spécificité des personnes qu’il doit mobiliser, entraîner, contrôler.

Motiver renvoie immédiatement le manager à la dimension humaine de sa mission.

Pour mener à bien cette mission complexe, le manager analyse les différents ressorts du comportement et de la relation humaine qui déclenchent l’action et qui maintiennent un bon niveau de performance chez les collaborateurs et par voie de conséquence fabriquent leur fidélité. Il s’agit donc de trouver un équilibre entre la gestion globale de l’entreprise ou de l’équipe et la gestion des spécificités individuelles.
Quels sont les principaux facteurs de motivation ?

Les besoins qui animent chaque personne, sous-tendent sa motivation et la poussent à agir, ont particulièrement été étudiés (A.Maslow 1943 A theory of Human Motivation). Ils sont répartis en cinq grandes catégories qui sont toujours d’actualité. Ainsi après avoir satisfait ses besoins physiologiques (boire, manger etc.), l’individu cherche à satisfaire ses besoins de sécurité (par exemple la stabilité dans son travail). Puis s’expriment chez lui des besoins d’appartenance (fierté d’appartenir à son groupe social, à son entreprise, solidarité), puis viennent ensuite les besoins d’estime (la confiance, l’estime personnelle, la reconnaissance, le prestige social, le niveau de rémunération, etc.) et enfin des besoins de réalisation de soi-même (réaliser son projet de vie, mettre en adéquation vie personnelle et vie professionnelle). Il est indispensable que le manager soit attentif à cette hiérarchie des besoins et à la qualité des réponses apportées par lui et l’entreprise.
Quelles sont les douze actions managériales qui fabriquent les conditions de la motivation ?



La première est contenue dans l’acte même de recruter avec beaucoup de soin chaque collaborateur. Les erreurs de recrutement génèrent frustration de part et d’autre et sont le moyen le plus sûr de ne pas avoir de collaborateurs motivés.

La deuxième est de savoir intégrer la personne recrutée : trop souvent une fois le recrutement effectué, le collaborateur est abandonné à la capacité ou à la difficulté des membres de l’équipe de l’accueillir.

La troisième est de lui donner la parole, l’écouter, lui dire ce qui est attendu de lui, en lui fixant des objectifs et en donnant du sens à son action.

La quatrième consiste à observer ses résultats, sa manière d’exercer ses compétences, sa manière d’entrer en relation avec le reste de l’équipe et avec les clients internes ou externes.

La cinquième est de le recevoir régulièrement en entretien pour faire le point avec lui, le recadrer, l’encourager, le féliciter, lui demander ce qu’il attend de son manager.

La sixième est de le former ou de le faire former afin de voir ses résultats optimisés.

La septième est d’envisager et de négocier avec lui de nouvelles délégations, ce qui sera une preuve tangible de la confiance que son manager lui manifeste.

La huitième est de l’aider à sortir d’une vision à court terme en lui apprenant à se projeter dans un avenir à moyen ou long terme et en lui apprenant à saisir les opportunités.

La neuvième est de régler avec lui tout ce qui pourrait relever de griefs qui, s’ils n’étaient pas traités, risqueraient d’aboutir à des conflits.

La dixième est de le respecter dans sa recherche d’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle.

La onzième est de le rémunérer de manière juste et en lien avec sa contribution.

La douzième est de le faire réussir.



Les entretiens annuels sont des moments essentiels pour formaliser et institutionnaliser ces 12 grandes actions qui font évoluer tout responsable d’un rôle de manager à un rôle de leader.

11:06 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

Le management ou l'art de diriger


3- Conduite du changement
Pourquoi s'intéresse-t-on aujourd'hui à la conduite du changement ?

Les entreprises vivent des transformations de plus en plus nombreuses, de plus en plus fréquentes, avec une volonté d’efficacité accrue, dans un environnement de plus en plus concurrentiel et de fortes tensions. Aujourd’hui, la gestion du changement est intégrée au fonctionnement des entreprises. La nature et l’ampleur du changement, simple adaptation ou transformation radicale vont déterminer la nature et le degré d’accompagnement du changement. Les transformation successives de l’entreprise ou de son organisation ne vont pas de soi. Elles peuvent être difficilement vécues et acceptées par les collaborateurs, ce qui peut retarder, voire faire échouer, la transformation souhaitée. Une trop grande résistance pourrait conduire à une dérive stratégique et une remise en cause de la réalisation du changement en tout ou partie.
Que désigne-t-on par conduite du changement ?



La conduite du changement, c'est l'ensemble des méthodes, des techniques et des moyens qui vont être mis en œuvre pour accompagner une transformation dans des conditions optimales de réussite, afin d’aboutir plus rapidement aux résultats escomptés. Le terme de conduite du changement est apparu dans les années 90.
De quel type de transformation s'agit-il ?

La conduite du changement concerne tout projet qui a un impact sur des personnes qui en vivront les effets. En d’autres termes, dès lors qu’un changement de comportement est attendu : nouveau savoir faire, nouvelle attitude vis-à-vis des clients…. L’acception est très large, et peut concerner par exemple le développement et la commercialisation d’un nouveau produit, l’implantation d’un nouveau système d’information, une ré-organisation…
Toute entreprise est potentiellement concernée.

Quel est l'intérêt pour l'entreprise ?

Conduire le changement est indispensable à la réussite du projet et à la mise en œuvre de la stratégie de développement de l’entreprise. La gestion du changement permet d’obtenir réellement le bénéfice attendu des transformations souhaitées dans un climat propice. Cela permet parfois d’obtenir des résultats supérieurs à ceux escomptés initialement et parfois plus rapidement. Enfin, la conduite du changement est une obligation pour les entreprises et s’inscrit dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux.
Quel est l'intérêt pour les salariés ?

L’intérêt est double pour les salariés : par l’attention qui leur est apportée, ils peuvent faire évoluer favorablement le projet, et en même temps vivre beaucoup plus sereinement la situation de transformation. Il ne faut pas négliger le fait que les changements sont une des principales causes de stress au travail.
En quoi consiste une démarche de conduite du changement ?



Un changement, c’est à la fois le passage d’un état à un autre et le processus par lequel ce changement s’effectue. La démarche de conduite du changement s’intéresse donc aux deux aspects : vers quoi allons-nous ? Et comment y aller ? Quels sont les objectifs stratégiques de l’entreprise ? comment les atteindre ?

Le premier aspect implique de détailler le plus possible la transformation que l’on veut atteindre, et en préciser les impacts et les risques. Un changement incrémental, sous la forme d’une adaptation et d’une évolution de l’existant est susceptible de recevoir une plus forte adhésion qu’une approche plus radicale qui induirait à la fois une reconstruction de l’existant et une révolution dans la transformation.

Le deuxième aspect concerne le rythme auquel ce changement va être mené : rapidement ? progressivement ? pour tous en même temps, ou non ? etc.

La démarche dépend bien sûr de la nature du changement mais aussi de son intentionnalité. Une transformation « subie » (nouvelle législation, nouvelle norme technique, etc.), contrairement à une idée reçue, est souvent plus « facile » à mettre en place qu’une transformation voulue par le dirigeant. En effet, dans le deuxième cas, il convient de légitimer le changement, le « vendre » pour le faire comprendre et accepter. Dans les deux cas, l’information et la communication du changement sont essentiels.

10:04 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |