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lundi, 10 juin 2013

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)


La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
I. Évaluer les besoins en ressources humaines

Sans des ressources humaines performantes et motivées, l’entreprise ne peut mener à bien sa stratégie et être efficiente. Les compétences humaines constituent une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrentiels durables. Il convient de donner une importance toute particulière à la gestion de cette ressource afin qu’elle contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il est indispensable de partir d’une évaluation des besoins en ressources humaines pour que celles-ci puissent être un facteur de réussite.
Il s’agit de mener un diagnostic qui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir les besoins en termes :
– quantitatifs (en termes d’emplois),
– et qualitatifs (au niveau des compétences).
Ce sont les hommes dans l’entreprise qui sont à l’origine de la création de valeur. Ce sont eux qui prennent les décisions et déterminent la bonne marche de la firme.
Les ressources humaines sont une source de richesse de trois natures :
– les savoirs : connaissances d’un domaine déterminé validées par une qualification ;
– les savoir-faire : capacité à mettre ces savoirs en application dans le travail ;
– les savoir-être : aptitude à évoluer dans un contexte de travail et face à une situation.
Cet ensemble de richesses humaines peut être développé par l’entreprise pour favoriser la création de valeur.

A) La nécessité d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines

À partir du diagnostic des ressources humaines, il est possible de mettre en oeuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui devienne un support de l’action stratégique.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui permet d’ajuster les effectifs aux besoins de l’entreprise. Il s’agit de l’ensemble des mesures facilitant l’adaptation des ressources humaines à l’activité à long terme en prévision des évolutions de l’environnement et de la stratégie.
Il s’agit de s’adapter aux besoins détectés lors du diagnostic par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle. La fonction de gestion des ressources humaines devient ainsi une « fonction de soutien » à l’ensemble des fonctions de l’entreprise en anticipant leurs besoins en qualifications et en effectifs. 2

B) L’intérêt de négocier une GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permet d’anticiper les actions de gestion des ressources humaines à mener pour pouvoir faire face :
– aux mutations de l’environnement (évolution des métiers, des technologies, par exemple) ;
– aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructurations, croissance de l’entreprise, par exemple).
Elle doit permettre d’accompagner les salariés et de développer leur employabilité de façon à ce qu’ils puissent répondre aux besoins de l’entreprise et évoluer professionnellement.

C) La négociation de l’accord de GPEC

La négociation de l’accord de GPEC doit impliquer très en amont les représentants du personnel, de façon à ce qu’il soit accepté de tous et devienne une opportunité de dialogue social. Cet accord, doit envisager les actions à mettre en oeuvre de façon à favoriser :
– la mobilité interne, par exemple par une bonne communication des postes à pourvoir et un accompagnement de la mobilité ;
– la gestion de carrière, par exemple en clarifiant les conditions à remplir, les promotions ou les parcours professionnels ;
– la formation professionnelle, par exemple par la mise en place du DIF, de la VAE, du plan de formation ;
– l’accompagnement des salariés, par exemple en précisant les critères déterminants lors d’un entretien de carrière ou d’un bilan de compétences ;
– la gestion des fins de carrière en prévoyant, par exemple, le recours au passage au temps partiel.

D) Les apports de la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite « loi Borloo »

La loi de cohésion sociale crée une obligation, pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus, de négocier tous les trois ans, même si elles n’aboutissent pas à un accord à propos :
– de l’information et la consultation du comité d’entreprise (CE) sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires ;
– de la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et des mesures qui y sont associées (formation, VAE, bilan de compétences, mobilité professionnelle et géographique…) ;
– des conditions pour les salariés âgés, d’accéder à l’emploi et à la formation professionnelle.
Un des apports de cette loi est de prévoir une négociation obligatoire qui permette de gérer dans les entreprises les problèmes d’emploi
a posteriori
pour éviter d’affronter dans le conflit des plans de licenciement qui dégradent le climat social et laissent des salariés sans perspectives d’emploi.

II. Des outils d’aide à la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois (GPE) doit anticiper les besoins en effectifs et qualifications, à travers des d’outils d’aide à la gestion des ressources humaines. Comme la pyramide des âges, le bilan social ou le référentiel de compétences.

A. La pyramide des âges au service de la politique de recrutement
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la répartition, à un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.
C’est un outil indispensable à la mise en oeuvre de la GPEC car elle permet de visualiser si l’on dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif.
La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effectif des « quadras » est prédominant, on parlera de pyramide en toupie. En revanche, si l’effectif âgé est le plus important, ce sera une pyramide inversée.
De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est excessivement masculin ou féminin.
La pyramide des âges est un outil précieux pour la GPEC car elle permet de prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences des personnes âgées et assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.

B. Le bilan social

Le bilan social est un document comptable instauré en France par un décret en date du 8 décembre 1977. Il doit être établi dans chaque entreprise de plus de 300 salariés en fin d’exercice comptable. Il retrace les principaux indicateurs sociaux : l’emploi, la rémunération, l’hygiène et la sécurité, les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie dans l’entreprise.
Le bilan social est un outil d’analyse utile pour une GPEC, car il offre une base de réflexion pour les partenaires sociaux. À partir de ces indicateurs sociaux chiffrés, il sera possible de dialoguer, de négocier et d’établir des priorités d’action.
C. Le référentiel de compétences
De façon à compléter l’approche quantitative apportée par l’analyse de la pyramide des âges et du bilan social, le référentiel de compétences permet de mener une analyse plus qualitative. Le référentiel de compétences est un document qui doit présenter la cartographie des métiers de façon simple, pragmatique et opératoire.
À chaque métier doit être associés une liste de compétences, et le niveau de maîtrise requis pour chacune. Chacun de ces niveaux doit correspondre à des comportements observables. Le référentiel de compétences est un outil primordial pour la mise en oeuvre de la GPRC, car il permet à l’entreprise de voir si elle a suffisamment de compétences en volume ainsi qu’en niveau de maîtrise. Une fois que cette analyse sera faite et que l’on aura mesuré l’écart avec l’objectif de l’entreprise en termes d’emplois et de compétences, il sera possible de se concentrer sur les métiers sensibles. Il s’agit de mener une réflexion sur les métiers qui peuvent disparaître, ceux qui nécessitent une reconversion, ceux qui sont difficiles à pourvoir, les métiers en émergence, les métiers à risques, les métiers stratégiques… Grâce au référentiel de compétences, la GPEC peut se focaliser sur ces métiers à enjeux économiques et sociaux importants pour l’entreprise. Une fois que ces métiers sont recensés et analysés, la GPEC doit en déduire les actions à mettre en place pour préparer les salariés et les accompagner à travers ces changements.

17:48 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

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