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samedi, 23 mars 2013

COURS DE SOCIOLOGIE DES ORGANISATION


Bernoux-Philippe-La-Sociologie-Des-Organisations-Initiation-Des-Rethoriques-Douze-Cas-Pratiques-Livre-367767230_ML.jpgOBJECTIFS DU COURS :

L’étudiant doit être capable de :
 définir le concept d’organisation ;
 présenter et expliquer les principales caractéristiques de l’organisation ;
 indiquer comment la conception de l’organisation et les différentes structures de celle-ci peuvent influer sur l’efficacité des employés et sur celle de l’organisation ;
 décrire le modèle de motivation examiné ;
 exposer les grandes lignes des théories du contenu de la motivation ;
 décrire les deux théories du processus de motivation ;
 expliquer les notions de stress et des facteurs de stress ;
 décrire la nature générale de la réponse du corps aux facteurs de stress ;
 décrire ce qu’est la théorie des traits de caractère en matière de leadership ;
 définir les dimensions du comportement du leader ;
 décrire le modèle de contingence ;
 expliquer les variables du leader ;
 décrire le processus de socialisation au sein de l’entreprise et expliquer ses relations à la culture d’entreprise ;
 analyser le comportement de l’homme au travail.


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CHAPITRE 1 : LES GENERALITES
Leçon 1. Définition des concepts
Leçon 2. Le système organisationnel
CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE LA PENSEE GESTIONNELLE (THEORIES DE L’ORGANISATION)
Leçon 1. L’école classique
Leçon 2. L’école des relations humaines
Leçon 3. La motivation dans le travail
CHAPITRE 3 : L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE L’ENTREPRISE
Leçon 1. Les formes d’organisation du travail
Leçon 2. Les formes d’organigramme
CHAPITRE 4 : LE POUVOIR DANS L’ORGANISATION ET LE LEADERSHIP
Leçon 1. Le pouvoir
Leçon 2. Le leadership
CHAPITRE 5 : LE STRESS AU TRAVAIL
Leçon 1. Le concept de stress
Leçon 2. La personnalité et le stress
CHAPITRE 6 : LA CULTURE D’ENTREPRISE
Leçon 1. La nature et les caractéristiques
Leçon 2. Le comportement éthique et la culture d’entreprise
Leçon 3. La formation et les effets de la culture d’entreprise









INTRODUCTION GENERALE

On peut dire que ce qui caractérise le plus notre société, c'est le fait qu'elle repose entièrement sur les organisations. Une organisation que ce soit une institution, une entreprise, une université, une administration, un hôpital, un parti politique, une église, une mosquée etc., est autre chose que l'être - ensemble d'individus en coexistence ou en co-présence. Elle dépasse de partout les individus et leur groupement et elle détermine fortement leur comportement. Elle a une vie spécifique, avec ses rythmes, une mentalité, une orientation vers des valeurs, des structures et des fonctions, des régulations et des zones de tensions. Une organisation, c'est des hommes avec leur savoir-faire, leurs aspirations, leurs besoins, leur formation, leur culture, et leur mentalité sans oublier les contraintes matérielles et relationnelles avec lesquelles il faut compter.
L’organisation est le lieu par excellence d'interactions nombreuses dont l'étude relève de la sociologie .Autrement dit la sociologie des organisations s'attachera à étudier plus particulièrement les interactions entre les hommes, les groupes et les structures organisationnelles. Elle analyse aussi bien comment les idées des hommes agissent sur les structures ainsi que, comment ces structures induisent la façon de voir et les attitudes.


















CHAPITRE I : GENERALITES SUR L'ORGANISATION

LEÇON 1. DEFINITION DES CONCEPTS
I - DEFINITION ET CARACTERISTIQUES D'UNE ORGANISATION

1 Définition

Une organisation est un phénomène social total qui fonctionne comme un ensemble avec des éléments indissociablement imbriqués les uns dans les autres et interdépendants les uns des autres. En d'autres termes, l'organisation est un système à l'intérieur duquel plusieurs personnes collaborent et interagissent les unes avec les autres pour atteindre un objectif commun.
2 Caractéristiques d'une organisation
• Premièrement, toute organisation a besoin de ressources (humaines, matérielles, financières, physiques) pour produire des biens ou fournir des services.
• Deuxièmement, il lui faut des gestionnaires qui assurent la coordination, la supervision et l'intégration adéquate et efficace des ressources. Ces gestionnaires doivent faire en sorte que l'on utilise les ressources d'une manière judicieuse et organisée en visant les bonnes fins.
• Troisièmement, toute organisation doit avoir une mission puisqu'elle existe dans un but précis.
• Quatrièmement, toute organisation a une clientèle cible. Après qu'elle a bien défini cette cible, il lui faut se doter d'une structure et du mode d'organisation qui permettront de poursuivre le but.


Service

Biens



Caractéristiques d'une organisation




3 L'organisation : un système ouvert
Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.
Un système fermé a des frontières très précises. Il peut évoluer seul parce qu'il n'est pas influencé par des facteurs extérieurs. Une montre fonctionne efficacement des qu'on insère une pile à l'intérieur de son boîtier. Tant que la pile durera, la montre continuera sa course indépendamment de l'environnement extérieur. Contrairement au système fermé, le système ouvert se caractérise par l'interaction d'une entité et de certaines forces externes. Il ne peut fonctionner sans le concours de ces forces environnementales. Considérer l'entreprise comme un système ouvert, signifie qu'elle est influencée par son environnement externe auquel elle doit « S’adapter sans cesse.
L'organisation, en tant que système ouvert, est composé d'un système technique (apparition et développement d’une organisation technique et technologique impliquant les concepts de temps, de coût et de qualité) et d'un système social (recrutement, formation du personnel, formes d’organisation des relations de travail, rémunération, conditions de motivation des salariés, culture d’entreprise…).
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologique, sociale, culturelle, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs.




4- Groupe et phénomènes de groupe
4.1. Définition du groupe
Étymologiquement « groupe » vient de « krop » en allemand, ce qui signifie rouage. Le groupe se bâti sur des rouages communs développés par l’idéologie du groupe. Les liens dans le groupe ont une importance primordiale : si le groupe est soumis à une forte pression, les liens qui se créent sont forts. Mais en situation de dépression, les liens se défont.
En italien, le mot groupe vient de « groppo » qui est perçu comme plusieurs individus peints ou sculptés formant un sujet. Ce thème technique des beaux arts a été importé par les français au 17ème siècle après leur séjour en Italie. Ce mot se répand dans la langue courante et désigne un assemblage d’éléments, une catégorie d’être ou d’objets.
Ce n’est que vers le milieu du 19ème siècle que le mot groupe va désigner une réunion de personnes ou d’individus dans un endroit donné. Au sens large, le mot groupe désigne un ensemble de personnes en relation réciproque.
4. 2- Les types de groupes
Il existe plusieurs types de groupes mais nous en retiendrons 5 : la foule, la bande, le groupement, le groupe primaire, le groupe secondaire.

 La foule
C’est une réunion spontanée ou conventionnelle d’un grand nombre d’individus en un même endroit. Elle suppose une présence physique et une unité mentale. Elle n’est pas simplement la somme ou la moyenne d’individus qui la compose mais un champ social qui influence le compte de ses membres.

 La bande
C’est la réunion volontaire d’un petit nombre d’individus (environ 10) dont le but est le plaisir d’être ensemble et la recherche entre ses membres le même mode de penser, de sentir. Ex : la bande délinquants.
La bande apporte à ses membres la sécurité et le soutien affectif c’est-à-dire un substitut d’amour dont ils sont privés dans le cadre de la vie familiale ou institutionnelle. La bande est éphémère, sa durée va de quelques heures à quelques mois, son degré d’organisation interne et de différentiation des rôles est faible. Courte durée de ce type de groupe est dû à l’immaturité psychologique des ses membres.

 Le groupement

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C’est une association de personnes (dizaine ou centaine) qui se réunissent avec une fréquence plus ou moins grande par rapport à des objectifs fixés. Les butes des membres du groupement répondent à un intérêt commun.
Les relations humaines dans le groupement sont superficielles (pas profondes) et les membres s’en remettent la plus part du temps à leur représentant, à leur leader. Ex : les syndicats, association, parti politique, etc.
Ce qui implique la passivité dans la réalisation pratique des objectifs.

 Le groupement primaire
Le groupement primaire ou groupe de contact direct ou de face à face est perçu comme un ensemble de personnes soutenant entre elles des relations telles que chacun connaît pertinemment les autres. Le groupement primaire est donc un groupe de personnes communicant entre elles directement. Ex : la famille, groupe de voisinage
Ses caractéristiques sont :
 Les hommes ne sont pas nécessairement présents à la fois dans le même groupe,
 Un nombre restreint des membres favorisant de nombreux échanges entre eux et qui poursuivent de façon active des buts permanents répondant divers intérêts des membres,
 Des relations affectives pouvant devenir intense entre les membres.
 Forte interdépendance des membres et solidarité entre eux,
 Constitution de normes de croyances, de langage et de code du groupe. (ex : famille, groupe de voisinage)
 Le groupe secondaire
C’est un ensemble d’individus qui poursuivent des objectifs identiques ou complémentaires dans un système social fonctionnant selon des institutions juridiques, économiques et politiques.
Ex : les entreprises, les hôpitaux, les écoles, …
Le groupe secondaire est appelé organisation car c’est un groupe de grande taille où les relations entre les membres sont indirectes. Les relations sont également froides dans le groupe secondaire, rationnel et se font par personnes interposées. La communication écrite l’emporte sur la communication orale. Le groupe secondaire est l’ensemble de structures de fonctionnement qui règle les rapports des parties (services, bureau, ateliers, etc..) et qui détermine plus ou moins les rôles des individus. Le degré d’organisation interne du groupe secondaire et de différentiation des rôles est très élevé et sa durée varie entre plusieurs mois voire des décennies.


4-3 L’individu et l’organisation
KURT LEWIN (1890-1947) psychologue de l’école de Berlin explique la conduite d’un individu ou d’un groupe à partir de l’espace qui s’établit entre celui-ci et son environnement. Cette conduite se matérialise dans un champ dynamique ou espace de vie et elle est comprise comme une relation entre l’individu et l’environnement.
Notons que le groupe ne se définit pas par la proximité ou par la ressemblance de ses membres mais par leur interdépendance. Les groupes sont constitués d’individus en relation, doués de propriétés spéciales distinctes et ceux-ci évoluent dans un espace de vie marqué par des rapports de force en équilibre. Quand cet équilibre est rompu, il ya tension chez les individus dans le groupe. Ainsi, la conduite de l’individu a pour but le rétablissement par la suite de cet équilibre rompu entre ces deux entités. On peut donc retenir de ce qui précède deux idées essentielles :
 Le comportement des individus dans le groupe est toujours déterminé par les éléments qui constituent leur environnement psychologique, psycho-social. L’objet (individus) dit KURT LEWIN doit toujours se référer à la situation c’est-à-dire à l’environnement, à l’espace,
 Le groupe doit être considéré comme un ensemble de personnes constituant un tout, une organisation et non une juxtaposition. Au sein de ce groupe en situation se développe un système de tension tantôt positif ou négatif correspondant à un jeu. La conduite des individus composant le groupe va consister par la suite à résoudre ces tensions et à établir l’équilibre de manière plus ou moins stable.
La nécessité de l'action collective se fait sentir dès que l'objectif à atteindre ne peut l'être par un seul individu. La solidarité pour faire face à une situation, pour atteindre ensemble un but apparaît comme un processus naturel fondamental. A l'intérieur de cette solidarité apparaît toujours une organisation (répartition des tâches, des rôles, des pouvoirs, etc...) où la caractéristique essentielle est la formalisation des conduites, c'est-à-dire que le comportement des différents individus se codifie, se conforme à des façons de faire, à des normes. Il devient autre chose que le comportement individuel habituel.
La communication ne se fait plus de personne à personne mais de poste de travail ou fonction à poste de travail. Les signes échangés sont fonctionnels, affectivement neutres, la visée de la communication est instrumentale c'est-à-dire qu'elle veut produire un effet. La personnalité est canalisée, elle ne s'exprime plus, c'est le tenant du poste qui l'exprime par les canaux obligés de la communication avec le style autorisé et en utilisant le langage approprié. Cet état de fait entraîne forcément la limitation du champ de la liberté individuelle, limitation qui trouve sa valeur et sa signification dans le fait qu'elle permet l'efficacité de l'organisation et l'atteinte du but commun.
5- Les caractéristiques du groupe
Pour Kurt LEW1N, un groupe est une totalité dynamique qui détermine le comportement des individus qui en sont membres. C'est un champ de force au sein duquel se produisent des phénomènes d'influence, de tension, de cohésion, de norme, d'attraction ou de répulsion.
Selon Jean MAISONNEUVE : « un groupe se définit non par la simple proximité ou la simple ressemblance de ses membres mais comme un ensemble de personnes interdépendantes. En ce sens, le groupe est un organisme et non un agrégat, une collection d'individus ». Autrement dit le groupe est un ensemble structuré de personnes ayant la possibilité de se percevoir et d'interagir directement et participant à une activité commune grâce à un système de règles et de normes. Au sens sociologique du terme, pour qu'il y ait groupe, plusieurs conditions doivent être réunies :
- Communauté d'objectifs.
- Contribution de chacun à leur réalisation.
- Accord sur le cheminement qui permet d'atteindre ces objectifs.
- Accord sur le mode d'action et sur le choix de celui qui le conduira.
II existe deux caractères de groupes : les groupes formels et les groupes informels.
Un groupe formel est une unité composée de personnes qui ont pour but de travailler et d'atteindre des objectifs communs. Le formel est lié à la structure officielle des relations déterminées d'une manière générale dans l'organigramme.
Un groupe de personnes qui se forme volontairement par affinité s'appelle un groupe informel. Il n'est pas représenté dans l'organigramme formel. La naissance d'un groupe informel peut être due à la proximité, «la fréquence d'interaction, l'attrait interpersonnel et l'intérêt commun.
5.1 Quelques phénomènes de groupe
5. 1 .1 la cohésion
On appelle cohésion ''la totalité du champ des forces ayant pour effet de maintenir ensemble les membres d'un groupe et de résister aux forces de désintégration ". Elle résulte des forces qui s'exercent sur le groupe. La cohésion sera d'autant plus grande que les forces positives sont importantes car elles déterminent l'attraction que le groupe exerce sur ses membres. Mais cette cohésion augmentera également si le groupe développe un système de régulation et d'action sur les forces négatives. Une cohésion forte est due à une action attractive du groupe sur les individus et à la volonté de se maintenir dans le groupe. Le système de normes joue un rôle très important pour l’attractivité (fidélité au groupe, nonne sociale d'appartenance, crainte personnelle du rejet, etc.). La cohésion est déterminée par des facteurs extrinsèques (contrôles sociaux, pression de l’environnement) et des facteurs intrinsèques (normes internes, personnalité des membres, statuts, rôles).
FACTEURS DE LA COHESION

Facteurs favorables à la cohésion
Facteurs défavorables à la cohésion

• Homogénéité du groupe
• Accord sur les buts
• Attrait de l'appartenance au groupe
• Fréquence des interactions
• Existence de menaces extérieures
• Proximité physique
• Leadership démocratique
• Bonne communication
• Compétition intergroupe
• Répartition claire des rôles
• Hétérogénéité du groupe
• Désaccord sur les buts
• Absence d'intérêt pour le groupe
• Rareté des interactions
• Absence de menaces extérieures
• Distance physique
• Leadership autocratique
• Mauvaise communication
• Compétition intragroupe
• Répartition ambiguë des rôles (ambiguïté des rôles)


Selon les travaux de Schachter, un groupe cohésif sera très performant s'il adhère aux buts qui lui sont fixés ; dans le cas contraire, les conséquences de la cohésion seront alors très importantes en sens inverse (non performance). La performance d'un groupe dépendra donc de deux facteurs : la cohésion et l'adhésion (accord sur les buts). ;
- si la cohésion est forte ainsi que l'adhésion aux normes de production, la performance sera optimale
- si la cohésion est faible mais l'adhésion aux normes de production forte, la performance sera bonne.
- Si la cohésion est faible et l'adhésion aux buts également, la performance sera mauvaise.
- Un groupe cohésif en désaccord avec les normes ou les buts aura la performance la plus faible.
5. 1 .2. Le conformisme et la déviance
Au fur et à mesure qu'un système de communication et d'opérations s'établit entre plusieurs personnes, apparaît une certaine uniformité dans leurs comportements, leurs conduites, leurs opinions, leurs langages. Dans les groupes institutionnels, les normes prennent la forme de coutumes auxquelles les nouveaux venus doivent se soumettre pour s'intégrer au groupe. Dans cet univers où tout le monde a tendance à éprouver, penser, parler de la même façon, toute conduite qui tend à s'écarter des normes est perçue comme déviante (transgressions ou transformations des normes).
Le déviant provoque contre lui les réactions de la majorité conformiste qui résiste à la déviance. La déviance a néanmoins une fonction de régulation dans le groupe, elle apparaît lorsque les modèles coutumiers deviennent inadaptés. On distingue le déviant positif qui est imaginatif, plus sensible que les autres à certaines exigences de changement et le déviant négatif qui est plutôt préoccupé par le désir de se marginaliser, de se distinguer à tout prix.
5. 1.3. Le changement et la résistance au changement
L'introduction de changement soulève des résistances souvent considérables. La résistance au changement vient du manque d'information ou de consultation, ce qui donne l'impression qu'un pouvoir supérieur dispose de vous. Elle peut provenir de la difficulté à réaliser une autre adaptation. Elle peut tenir à des phénomènes de solidarité et de pression collective : tant que l'individu se conforme au modèle du groupe, il est approuvé et protégé par lui ; s'il passe outre, il risque d'entraîner la réprobation, voire la sanction des membres du groupe.








LEÇON 2. LE SYSTEME ORGANISATIONNEL
I CARACTERES FORMELS ET INFORMELS DE L'ORGANISATION :
1- Caractères formels
La nature même d'une organisation exige que soit abandonnée l'expression des sentiments personnels, les possibilités de faire son travail selon ses aspirations du moment, les tentations de nouer des relations de travail uniquement selon ses affinités personnelles ; c'est la formalisation. , Trois concepts de base sous-tendent la structure formelle d'une organisation.
• La division du travail : elle consiste à partager de larges tâches en petits travaux élémentaires entre plusieurs personnes. Cela permet à un employé d'effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale.
• Le découpage ou la départementalisation : A mesure qu'une organisation se développe, le nombre de ses directions augmente, plus de sous-unités sont créées et plus de niveaux d'encadrement apparaissent. Le découpage consiste à regrouper de façon efficiente et efficace les différents postes de travail en unités significatives de telle sorte que ces nombreux postes soient coordonnés pour la réalisation efficace et rapide des objectifs de l'organisation. Les modes de découpages sont divers :
- le découpage par fonction
- le découpage par produit
- le découpage par région
- le découpage suivant la clientèle
- le découpage par groupe de travail
- l'étendue du pouvoir hiérarchique direct ou éventail de subordination ou étendue de contrôle : l'éventail de subordination se rapporte au nombre de personnes relevant directement d'un dirigeant et qui lui rendent compte.
2- Caractères informels
L'informel désigne les relations spontanées, non protocolaires, hors des normes et des règles officielles sans considération des statuts ou des voies hiérarchiques de la communication. Le système informel comprend tout ce qui surgit du fait des adaptations multiples initiées par les hommes, c'est à dire tout ce qui n'est pas prévu officiellement au départ dans l'organisation.
2.1. Origines du système informel
Les racines du système informel sont implantées dans l'organisation formelle. En effet, lorsque les contraintes de l'organisation sont vécues comme aliénantes, on pourra voir apparaître des réactions informelles d'évitement (apathie au travail, indifférence envers l'organisation, absentéisme, lenteur et perte de temps, participation à d'autres activités pendant le travail...), de compensation (gaspillage de matières premières, petits vols, utilisation des moyens de l'organisation à des fins personnelles), d'opposition plus ou moins ouvertement agressive (procédure de travail adoptée et norme de rendement en contradiction avec ce que demande l'organisation).
Aussi les différentes affinités sont-elles des facteurs favorisant du système informel. En effet les questions de travail exigent plus ou moins que l'on échange avec tel ou tel collègue. Ces relations sont plus ou moins facilitées par la proximité des bureaux et des divers locaux.
Les structures informelles peuvent être liées à la formation des groupes amicaux
(Amitié proprement dite, communauté d'idéologie, même origine ethnique ou régionale etc.).
2.2. Le système informel et ses fonctions
Selon Keith DAVIS, les groupes informels remplissent au moins 4 grandes fonctions au sein de la structure formelle :
• ils perpétuent les valeurs sociales et culturelles auxquelles tient le groupe
• ils fournissent un statut et une satisfaction qui peuvent ne pas être obtenus dans l'organisation formelle. Exemple : ses membres partagent les plaisanteries, mangent, jouent, travaillent ensemble, cela contribue à l'estime et à la satisfaction personnelle et au sentiment d'avoir une valeur personnelle.
• Ils favorisent la communication entre leurs membres (téléphone arabe qui développe un canal ou un système de communication afin de tenir informer les membres)
• Ils fournissent un instrument social en influençant et en régulant les comportements à l'intérieur et à l'extérieur du groupe.
2.3. Le système informel comme facilitateur du fonctionnement de l'organisation
Même si les organisations informelles soulèvent des problèmes et posent des défis uniques en leur genre à la direction, elle procure un certain nombre d'avantages à l'organisation formelle.
• la fusion avec l'organisation formelle
• le comblement des vides dans les compétences de gestion (un dirigeant qui a des faiblesses en analyse financière peut solliciter un subordonné de façon informelle pour l'aider dans la préparation des rapports en émettant des suggestions ou en participant directement au travail.)
• les relations d'interconnaissances particulières (relations personnelles utilisées pour traiter des questions de travail).
2.4. Le système informel comme parasite du fonctionnement de l'organisation
Les organisations informelles présentent des inconvénients et posent des problèmes qui demandent l'attention des dirigeants. ,
* les activités informelles négatives (réaction d'évitement, de compensation et d'opposition)
* la résistance au changement : la perpétuation de valeur et d'un style de vie conduit les groupes informels à protéger leur culture au-delà de toutes mesures et ce faisant à résister au changement.
* le conflit de rôle : le désir des employés de satisfaire les exigences et de s'acquitter des services que demandent à la fois le groupe informel et la direction débouche sur un conflit de rôle.
* les bruits : le téléphone arabe propage les vérités et les bruits avec la même amplitude. Des employés mal informés communiquent des informations qui peuvent avoir un effet dévastateur sur les autres employés.
Exemple : un employé à qui on a refusé une promotion peut propager le bruit que le responsable des ressources humaines harcèle sexuellement la secrétaire de direction.













Il faut distinguer le caractère de l’organisation: formel ou informel :
Formels Informels

Appartenance
par désignation (promotion) ou élection élection

volontaire

Structures
Stables
changeantes
(en fonction de la dynamique des relations)


Direction
désignée (avec des prérogatives plus ou moins bien définies)

émergente (sans prérogatives bien définies)


Tâche
bien délimitée

indéterminée, variable

Durée
prédéterminé (permanente ou temporaire)
indéterminée (dépend de la satisfaction des membres)


Dans toute entreprise on forme de temps en temps des groupes formels (groupes de travail, projets, équipes, comités, etc.)
Ces groupes sont formés parce que :
• les problèmes traités sont trop complexes pour être maîtrisés par une seule personne, aussi qualifiée qu’elle fût,
• on veut impliquer dans la prise de décision ceux qui doivent ensuite l’exécuter.
L’efficacité de ces groupes dépend de :
• l’objectif (les groupes sont à conseiller pour des problèmes complexes, pour introduire un changement, quand les standards d’évaluation ne sont pas clairs, quand la solution risque de rencontrer des oppositions, le risque n’est pas trop grand)
• leur composition (la taille du groupe, les compétences/expériences et le profil des membres)
• du management (la dynamique du groupe - qui dépend de la manière dont les rôles «orientés sur la tâche» et «orientés sur les relations» sont assumés, ainsi que du climat de «sécurité psychologique» qui y règne). La dimension de leadership du manager est importante.

Dans toute entreprise se constituent, inévitablement, des groupes informels, la constitution de ces groupes est déterminée par:
• la proximité des personnes (qui permet/nécessite une interaction fréquente),
• les points communs qui existent entre ces personnes (leur âge, sexe, origine, etc.)
• les intérêts ou problèmes communs





























CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE LA PENSEE GESTIONNELLE (THEORIES DE L’ORGANISATION)
LEÇON 1. L’ECOLE CLASSIQUE
Jusqu'à la fin du 19eme siècle, les responsables d'entreprises se préoccupaient surtout d'amasser des capitaux, d'agrandir leurs usines. Ils avaient pour principal objectif de gérer une vaste entreprise et d'impressionner leurs concurrents. Une nouvelle façon d'envisager les choses se manifesta vers la fin des années 1800. Les dirigeants commencèrent alors à tenir compte du rendement, d'une meilleure utilisation des ressources. C'est alors que vit le jour l'école classique. On y associe quatre grandes approches qualifiées respectivement de systématique, de scientifique, de bureaucratique, d'administrative.
I LES APPROCHES DE L’ECOLE CLASSIQUE
Contexte d'apparition : révolution industrielle, main d'œuvre nombreuse non qualifiée.
Contraintes :
• les innovations technologiques
• légitimer le pouvoir hiérarchique des dirigeants
• main d'œuvre peu ou non qualifiée.
Théorie du rationalisme classique (Taylor, Fayol, Weber)
• nécessité de mieux organiser les tâches : fonctionnement totalement prévisible et donc formalisé sous forme de prescription aux individus de l'organisation (démarche rationnelle)
Processus de mécanisation, de rationalisation et de bureaucratisation des organisations.
1- L'approche systématique
Adam SMITH est un partisan de la systématisation. Il démontra que toute société a avantage à ce que les tâches soient reparties entre ses membres. Pour lui la division du travail ou spécialisation permet d'accroître la productivité. De nos jours, toutes sortes d'organisations présentent une structure qui met en évidence des fonctions spécialisées : production, commercialisation, finance, comptabilité, etc...
2- L'approche scientifique
Constat : l'opposition systématique ouvrier/employeur conduit à bloquer l’outil de travail.
Nécessité de la convergence d'intérêt des dirigeants et des exécutants.
Mise en place d'une méthode scientifique pour étudier les conditions d'exécution du travail.
4 grands principes de management scientifique :
1- L'étude scientifique du travail doit être faite par des spécialistes :
• « Bureau des méthodes de travail » qui définit les processus opératoires les plus économiques et indique la quantité de travail à fournir par l'ouvrier placé dans des conditions optimales : « the right man on the right place »
• C'est la division verticale du travail (cols blancs (comité de direction)/cols bleus (ouvriers ou employés)
2- Sélection scientifique et formation (training) de l'ouvrier
Travail décomposé en tâches faciles et rapides à exécuter : parcellisation
• « One Best Way » : seule manière de faire avec une efficacité maximale
• C'est la division horizontale du travail (spécialisation)
• La spécialisation maximale est aussi appliquée à l'encadrement
• c'est le management fonctionnel
3- Système de contrôle du travail
Les chefs d'atelier s'assurent que le travail est exécuté conformément aux principes scientifiques établis.
4- Salaire au rendement
Facteur de motivation (théorie de « l'homo oeconomicus »)
C'est Frédéric W. TAYLOR (1856-1915) qui lança l'approche scientifique
Il énonça quatre principes de direction.
• Décomposer chaque tâche en éléments constitutifs et trouver divers moyens d'établir d'une manière scientifique comment exécuter chacun de ces éléments au lieu de s'en remettre aux méthodes empiriques : c'est la rationalisation du travail.
• Choisir d'une façon scientifique les ouvriers les plus compétents et les entraîner de sorte qu'ils puissent bien accomplir leurs tâches au lieu de les laisser se former eux-mêmes et faire leur travail comme ils l'entendent.
• Faire en sorte que les dirigeants collaborent avec les ouvriers de façon à s'assurer que le travail est exécuté conformément au principe de la direction scientifique.
• Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les dirigeants se chargent de le superviser, de le concevoir et d'établir des directives.
L'organisation scientifique du travail comporte des avantages et des inconvénients.
Avantages
Ils sont essentiellement économiques. L'OST a permis une extraordinaire augmentation des rendements donc de la production de masse et grâce à une diminution des coûts, une augmentation de la consommation. Ce succès économique a été tel que ce modèle s'est appliqué dans tous les pays quel que soit le régime politique.
En outre, la réduction du coût de la main d'œuvre dans la production par la diminution des qualifications a été un avantage considérable pour les entreprises. On peut aussi citer
• modèle d'organisation visant l'amélioration de la gestion de la production en vue d'une augmentation de la productivité.
• Recherche de compatibilité entre les intérêts de l'entreprise et ceux des salariés avec une augmentation de la productivité et une rétribution au mérite.
Inconvénients
Ils sont essentiellement de natures psychologiques et sociales. En effet, le travailleur ne peut effectuer à un rythme correct les gestes nécessaires qui: s'il les pratique automatiquement. Ce phénomène déclenche l'apparition de l'ennui, de troubles mentaux. Aussi le travail est-il sans intérêt et ne demande aucune initiative. Cela engendre la perte de la qualification et la fierté inhérente au travail
En outre, il y a absence de réflexion, le travailleur est dépendant de la machine, cela entraîne le développement de l'absentéisme.
De façon générale, les rapports chef-subordonné peuvent difficilement être agréable dans la mesure où les rapports sont fondés sur un mode répressif et donc conflictuel.
Henri GANT (1861-1919) croyait que les ouvriers pouvaient être motivés par une rémunération fondée sur le rendement individuel. Toutefois, au lieu d'adopter le système de Taylor (la quantité déterminait le salaire), il préconisait un régime de prime. Grâce à ce dernier, les ouvriers étaient assurés de recevoir un salaire minimum pour leurs efforts, ceux qui excédaient les quotas fixés obtenaient une prime.

3- L'approche bureaucratique
Max WEBER (1864-1920) affirmait que l'existence de règles et de marches à suivre bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu'à ses clients. Max adopta ses idées en réaction aux abus de pouvoir des dirigeants d'entreprise. Il contribua ainsi à l'élaboration des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité gestionnelle. Il proposa alors l'application des principes suivants :
- Division du travail : les postes, les tâches et les responsabilités de chacun devraient être clairement définis.
- Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés devrait être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun établies avec précision.
- Sélection du personnel : le choix d'un nouvel embauché devrait être fondé sur sa formation et connaissances techniques que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.
- Règles et règlements normalisés : des règles et règlements précis devraient être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
- Caractère impersonnel : les relations entre les différents membres de l'organisation devraient être impersonnelles. L'application de règles et de règlements permettrait d'éviter tout conflit de personnalité.
- Avancement : les employés devraient recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de l'avancement en tenant compte de leur compétence et leur ancienneté.
4- L'approche administrative
L'approche administrative se distingue des courants systématiques et scientifiques qui visaient presqu'essentiellement à accroître la productivité en usine et à fournir aux travailleurs la motivation de stimulant financier. L'approche administrative a pour objet le travail des gestionnaires.
Henry FAYOL (1841-1925) est considéré comme le fondateur de cette approche. Pour lui, les gestionnaires devraient :
- prévoir : c'est-à-dire scruter l'avenir et établir un plan d'action ;
- organiser : c'est-à-dire fournir les ressources nécessaires à la réalisation de ce plan et mettre sur pied les activités requises ;
- commander : c'est-à-dire donner des ordres à leurs subalternes ;
- coordonner : c'est-à-dire assurer l'unification, l'harmonisation et l'intégration des activités et faire en sorte que les efforts de chacun tendent vers un même but;
- contrôler : c'est-à-dire veiller à ce que tout se déroule comme il a été prévu et prendre les mesures appropriées lorsque l'on s'écarte du plan établi.



























LEÇON 2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
I. L’École des Relations Humaines
L’École des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de 1929, le développement des idées socialistes ont conduit à contester les fondements de l’école classique qui avait déshumanisé les relations de travail. Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :
• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.
• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa place et où il est reconnu.
• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacités, sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient.

GEORGE ELTON MAYO (1880 – 1949)
Elton Mayo est d’origine australienne, il a immigré aux USA en 1922 où il a été professeur et chercheur.
L’un des principaux travaux de Mayo fut l’enquête qu’il effectua dans les ateliers de la "Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de téléphone.
A l’état initial, le travail était minutieux, monotone et répétitif. Il était confié à une main-d’œuvre essentiellement féminine et s'effectuait dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe-test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. Il fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et enregistrait les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas.
Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe-test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.
L’équipe d’Elton Mayo mis, en plus, en évidence les effets positifs du travail en groupe. Les groupes observés étaient devenus homogènes et avaient leur propre logique de fonctionnement. La satisfaction au travail, et par conséquent l’évolution de la production, était aussi associée à la nouvelle forme d’organisation sociale du travail plutôt qu'à l'organisation en elle-même.
Ainsi, Mayo explique les changements intervenus pendant ses expériences à Hawthorne à travers six variables psychosociologiques :
Le commandement : le dialogue concernant leurs conditions de vie et de travail a permis de passer d'un style autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude plus confiante envers l'encadrement.
Le statut social : ces ouvrières, du fait du rôle qu'on leur a demandé de jouer, ont pris conscience de leur importance. En étant traitées en adulte, on a fait appel à leur intelligence.
La cohésion de groupe : l'entente, l'amitié dans l'équipe, le plaisir d'être ensemble, ce que le travail à la chaîne ne peut pas permettre.
Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à cette recherche et avait le sentiment de son utilité sociale.
Le leadership informel : les dialogues intragroupes au sujet de l'organisation interne au groupe avait donné naissance à un processus d'influence très marqué, en dehors de tout grade.
Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les membres de ce groupe que pour l'ensemble du personnel de l'entreprise dans une période de crise économique.
KURT LEWIN (1890 – 1947)
Lewin est une philosophe d’origine allemande qui a porté son analyse sur l’étude des comportements des groupes. Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.
Selon lui la dynamique de groupe s’applique en tant que procédure de changement. Il est plus facile de faire évoluer des individus en groupe que séparément. Le groupe intervient comme un réducteur d’incertitude.
Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe face au changement. Lewin constate 3 modalités : la normalisation, la conformité, l'innovation.
Il s'intéressa également aux styles de «leadership» et à leur influence sur l’atmosphère et le fonctionnement du groupe. Il distingue ainsi:

- Le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rébellion ou de défiance ;
- Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail;
- Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué.
Lewin conclut alors que le leadership démocratique était supérieur aux autres modes.
ABRAHAM MASLOW (1908–1970)
Abraham Maslow est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins (ou des "motivations").
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :
* Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être motivants.
* Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection du besoin de sécurité sur les enfants.
* Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les autres;
* Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie, être respecté;
* Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.
Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un seul type de besoin est prédominant et relativise l’importance des autres.
Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a bien été acceptée mais elle n’a été vérifiée qu’à partir des années 60.
Dans l’entreprise, la théorie des besoins peut avoir plusieurs finalités:
- Pour les responsables d’entreprises, cela les incite à réfléchir sur le besoin du personnel.
- Fonction marketing (étude du besoin des consommateurs).
- Gestion des ressources humaines.

DOUGLAS MC GREGOR (1906 – 1964)
Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.
* LA THEORIE X :
- l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter ;
- les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation ;
- l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la théorie Y qu’il présente comme réelle alternative en terme de mode de management des hommes.
* LA THEORIE Y :
- l’homme est capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler ;
- l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’homme apprend à rechercher les responsabilités ;
- la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation est largement répandue parmi les hommes ;
- dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités ??u??a ?* L intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.
Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la possibilité à l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.
FREDERICK HERZBERG (1923–2000)
Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en méconnaissant ses potentialités.
Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions. (Facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction).

* Les facteurs d’hygiène :
- L'entreprise, sa politique et son administration,
- Le style de supervision des employés,
- Les conditions de travail,
- Les relations interpersonnelles,
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction)
* Les facteurs de motivation :
- Besoin de s'accomplir
- Besoin d'effectuer un travail intéressant
- Besoin de responsabilité et d'initiative
- Besoin de progression et promotion
Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.

RENSIS LIKERT (1903 – 1981)
Psychologue et auteur américain, il a prolongé les travaux de MAYO et LEWIN. Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur d'organisation (théorie des années 50).
Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait de meilleures relations entre chacun.
Selon LIKERT, le principe de relations intégrées est un principe majeur de l'organisation: chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. Il conclut que l'organisation par groupe devait être appliquée dans toute l'entreprise.
Les enquêtes de LIKERT montrèrent aussi que le management se situe dans 4 catégories:
- Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, de pénalisation.
- Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, récompenses.
- Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions,
- Style participatif qui repose sur 3 éléments :
- rapport de coopération entre les membres de l’organisation,
- prise de décision et contrôle par les groupes,
- la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative.
CHRIS ARGYRIS (NE EN 1923)
Professeur à l’Université d’Harvard, Chris Argyris a exercé pendant vingt ans à Yale où une Chaire porte maintenant son nom. Ses travaux ont porté sur les relations entre individus et organisations et sur la gestion du changement.
La théorie d’Argyris veut accroître les responsabilités du travailleur ; il considère que « La tâche de l'homme moderne est de se construire une liberté consistant à avoir plus de responsabilités » « Tout homme doit pouvoir donner un sens à sa vie ». Il pense qu'il faut modifier profondément la pratique directoriale si l'on veut permettre cette prise de responsabilités. Il faut que les dirigeants de l'organisation fassent un effort pour élargir les tâches de chacun des agents. Cet élargissement des tâches est nécessaire pour que les membres de l'organisation s'intéressent à son bon fonctionnement. Pour cela, celui-ci recommande, pour atteindre cet objectif, la création de réunions de groupes, où les employés pourraient émettre un diagnostic sur la santé de l'entreprise.

 Synthèse sur l'École des Relations Humaines
Image :
• l'organisation est constituée d'hommes dont la motivation est source de l'efficacité.
• L'efficacité de l'organisation dépend du climat social.
Outils privilégiés :
• groupes de travail
• dynamique des groupes
• gestion des compétences
• identification et adaptation des styles de management
• groupes semi-autonomes.
Intérêts :
• remise en cause de postulats erronés du Taylorisme (ex, l'homme indolent)
• prise en compte des facteurs humains
• étude du fonctionnement des groupes
• mise en évidence du sentiment d'appartenance
• stimulation des travaux sur la motivation au travail.
Limites :
• inefficacité opérationnelle : pouvoir et rapports de force occultés
• critiques / hiérarchie des besoins
• psychologie centrée sur l'homme social uniquement
• simplification de la psychologie humaine
• le paternalisme en est une forme caricaturale
Conclusion sur l'école des relations humaines :
• ce mouvement repose sur des bases justes et d'autres inexactes :
• juste : les travailleurs ne sont pas uniquement motivés par la satisfaction des besoins matériels.
• Inexacte : les schémas théoriques généraux comme la structure des besoins => universalisme.
La motivation doit être considérée comme le résultat de l'interaction entre besoins individuels et expérience de travail.





















LECON 3 : LA MOTIVATION DANS LE TRAVAIL
I/DEFINITION ET ROLE DE LA MOTIVATION
Les théoriciens et praticiens du management s'accordent sur ce qu'ils considèrent comme l'un des principes de base du management, à savoir que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation. En d'autres termes, efficacité = fonction (compétence x motivations).
La compétence étant l'ensemble des aptitudes intellectuelles (bonne maîtrise de la parole) ou physiques dont un individu fait preuve dans l'exécution des tâches qui lui sont confiées. La motivation quant à elle désigne l'ensemble des forces qui agissent sur une personne et la poussent à agir et à adopter un comportement spécifique. Autrement dit la motivation est le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans un sens orienté vers un objectif.
Il/ LE PROCESSUS DE BASE DE LA MOTIVATION
A l'origine de toute motivation se trouvent des besoins physiologiques (eau, nourriture etc ...) ou sociologiques (affectif) correspondant à certains manques ou insuffisances que ressent chaque individu à un moment donné. Les manques engendrés par les besoins créent des tensions à l'intérieur de l'individu qui les ressent comme des malaises et veut les réduire ou les éliminer.
L'individu s'engage alors dans la recherche de moyens de satisfaire ses besoins et adopte des comportements qu'il estime les mieux indiqués pour parvenir au but ou résultat recherché. Une fois ses actes posés, il évalue son comportement par la sanction (récompenses ou punitions) qui lui est accordée par l'organisation en rétroaction. Cette sanction lui permet également de réévaluer ses besoins et son aptitude à les satisfaire.
III/ LES THEORIES DE LA MOTIVATION
Il y a à l'heure actuelle six principales théories qui peuvent être regroupées en deux catégories :
- les théories de la motivation par la satisfaction des besoins
- les théories des processus de la motivation.
Les premières tentent d'identifier les facteurs qui motivent les individus c'est-à-dire les facteurs qui impulsent, dirigent et qui font cesser les comportements. Elles sont au nombre de quatre. Quant aux théories dites des processus, elles tendent de décrire et d'analyser la manière dont les facteurs personnels (interne à la personne) interagissent les uns sur les autres pour donner lieu à certains types de comportement
3.1/ Les théories de la motivation par la satisfaction ou théories des facteurs de la motivation
3.1.l/ La théorie de la hiérarchie des besoins (Abraham MASLOW)
Abraham Maslow est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins (ou des "motivations").
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :On peut schématiser la méthode de la hiérarchie des besoins de la façon ci dessus :
Cette théorie est composée de 5 catégories de besoins :
1- Les besoins physiologiques : ce sont les plus fondamentaux et se rapportent aux choses de première nécessité pour tous comme la nourriture, le gîte et le vêtement. Une fois ces besoins comblés ou à tout le moins raisonnablement apaisés, ceux de l’échelon suivant se manifestent.
2- Apparaissent alors les besoins de sécurité : qui traduisent le désir d’être protégé contre les maux et les agressions physiques et les désastres économiques (telle perte de revenus ou une mise à pied). Les gens tentent de satisfaire ces besoins pour éviter un danger, une menace ou une privation. A cette fin accordent de l’importance à l’ancienneté dans l’emploi, à divers types d’assurance et à l’épargne. Après qu’ils aient comblé ces besoins, ils modifient leur pour assouvir leurs besoins sociaux.
3- Les besoins sociaux ou besoins d’appartenance : ces besoins reflètent le désir d’échapper à la solitude, d’être aimé, de tisser des liens d’amitié et d’interagir avec d’autres, bref d’avoir ce que l’on fait partie d’un groupe. De par sa nature, tout être humain souhaite offrir son amitié et son amour, en recevoir ceux d’autrui et être accepté par les autres.
Après qu’ils aient souhaité ces besoins, tout individu en ressent d’autres d’un niveau plus élevé.
4- Interviennent alors les besoins d’estime : lesquels dénotent un désir d’être respecté et de se sentir bien dans sa peau. La satisfaction de ces besoins se fait à deux niveaux :
1) Elle résulte d’éléments internes c’est-à-dire de sentiment de valeur et du plaisir que les réalisations d’un individu lui procurent.
2) Et d’autres éléments externes c’est-à-dire de la reconnaissance, de l’appréciation et du respect qu’il obtient d’autrui. Lorsqu’une personne a apaisé ses besoins d’estime, il naît chez elle des besoins nouveaux d’un niveau plus élevé, ceux de la réalisation de soi.
5- Les besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de soi : ces besoins occupent le haut de l’échelle. Ils rattachent au désir de tirer le maximum de ses possibilités par le biais de l’épanouissement personnel, de la créativité et de l’ingéniosité.
Les managers qui privilégient les besoins de réalisation de soi ou d’accomplissement personnel peuvent impliquer les employés dans la définition de leurs emplois, ils peuvent attribuer à l’un ou l’autre des missions spéciales qui mettent en valeur les aptitudes uniques de chacun ou accorder à des groupes d’employés une certaine liberté d’action dans la planification du travail et l’application des procédures liées à l’exécution de la tâche.
On a souvent reproché à la théorie de Maslow d’offrir une vision trop simple de la motivation des êtres humains. Nombreux sont ceux qui affirment que les besoins ne se manifestent pas suivant un ordre rigide et que les gens ne passent pas tous d’un niveau à l’autre de la hiérarchie de façon méthodique.
Il n’en demeure pas moins que la théorie d’ABRAHAM Maslow apporta une contribution importante dans le domaine de la gestion. Elle amena en effet les gestionnaires (managers) à prendre conscience que leurs employés ont des besoins multiples et variés à satisfaire. De plus, elle a permis de se concentrer sur l’assouvissement des besoins d’un niveau inférieur avant de s’intéresser à celui des besoins d’un échelon plus échelon élevé.
Selon Maslow, cette hiérarchie repose sur quelques postulats de base :
- Lorsqu'un besoin est satisfait, il n'engendre plus de motivation mais un autre se substitue à lui de sorte que les individus s'efforcent toujours de satisfaire des besoins.
- Le réseau des besoins est tellement complexe si bien que chaque personne est à tout moment soumise à de nombreux besoins ou désirs.
- Les besoins du plus bas niveau doivent être généralement satisfaits avant que ceux du niveau supérieur soient suffisamment stimulés pour impulser un comportement.
- Les moyens de satisfaire les besoins les plus élevés sont plus importants que les moyens de satisfaire les plus bas.
La hiérarchie des besoins a des implications pratiques en management. En effet, les dirigeants doivent communiquer avec leurs subordonnées pour comprendre quels besoins réels sont à la base de leur comportement et agir sur eux. En d'autres termes si Ton est capable de repérer le niveau auquel se situe un individu ou un groupe, on est alors en mesure de lui offrir des récompenses motivantes.
3.1.2- La théorie "SRP" de Clav ALDERFER
Maslow et Alderfer s'accordent sur la thèse de la hiérarchie des besoins mais Alderfer reconnaît seulement 3 catégories au lieu de 5.
- Besoins de subsistance ou besoins matériels qui sont satisfaits par la nourriture, l'air, l'eau, le salaire, les conditions de travail.
-Besoins de relation qui sont satisfaits par rétablissement des relations interpersonnelles au sein de l'organisation (entre collègues, entre supérieur et subordonné).
- Besoins de progression qui sont satisfaits par une contribution créative et productive à son travail et qui donne l'occasion de progresser personnellement.
Les besoins de substance correspondent aux besoins physiologiques et de sécurité, les besoins de relation correspondent aux besoins d'appartenance et enfin les besoins de progression sont similaires aux besoins d'estime et d'accomplissement de Maslow.
Cependant, ces deux théories divergent quant à la façon dont les personnes satisfont ces différentes catégories de besoins. Selon Maslow, une personne avance dans la hiérarchie des besoins au fur et à mesure que les plus bas sont satisfaits : c'est le processus d'assouvissement-progression ou satisfaction-progression. Alderfer soutient que ce processus peut faire place à un processus de frustration-régression. Cela veut dire que si une personne est frustrée en permanence dans ses efforts pour satisfaire un besoin supérieur, elle peut décider de consacrer désormais ses énergies à la satisfaction des besoins inférieurs.



3.1.3/ La théorie de la motivation par l'accomplissement
(David Me CLELLAND)
Mc Clelland a proposé une théorie qui selon lui est enracinée dans la culture. Il déclare que tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants : les besoins d'accomplissement, d'appartenance, de pouvoir.
Cette théorie indique que la motivation d'un individu est proportionnelle à la force de son désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence, soit de l'emporter sur des concurrents. Le degré de motivation ressentie par des individus en matière d'accomplissement dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences personnelles et professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour laquelle ils travaillent. Cette théorie suggère au manager de faire ce qui suit :
- Organiser les tâches des employés de telle sorte qu'ils reçoivent une rétroaction périodique sur leurs prestations. Celle-ci leur permettra de corriger leurs prestations.
- Bien tenir leur rôle de modèles d'accomplissement et encourager chez les employés le goût des héros à imiter.
- Modifier l'image que les employés se font d'eux-mêmes :
La personne fortement motivée par un besoin de s'accomplir s'accepte elle-même telle qu'elle est. Elle cherche à s'imposer des épreuves à surmonter et des responsabilités à assumer dans le travail.
- Calmer l'imagination des employés qui doivent penser à se fixer des buts réalistes et à adopter des procédures qui leur permettent d'atteindre ces buts.
3.1.4/ La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie ou théorie des deux facteurs de HERZBERG
Les recherches conduites par Herzberg l'ont amené à classer les différents besoins des individus en deux catégories :
- les facteurs de motivation (FM) ou facteurs de satisfaction
- les facteurs d'hygiène de vie (FHV) ou facteurs d'insatisfaction.
Les facteurs de motivation sont intrinsèques c'est-à-dire liés au contenu du travail lui-même. Us ne provoquent pas d'insatisfaction quand on ne les prend pas en compte. Mais en jouant sur eux, on déclenche de la satisfaction. Ils comprennent le travail lui-même, la considération dont bénéficie l'employé, les possibilités de carrière et la responsabilité.
Les facteurs d'hygiène de vie sont extrinsèques c'est-à-dire liés au contexte et à l'environnement dans lequel le travail est réalisé. Ces facteurs provoquent de l'insatisfaction quand ils ne sont pas pris en considération, mais quand ils le sont, ils ne provoquent pas de satisfaction. Ils comprennent la politique générale de l'entreprise, les avantages sociaux et le salaire, les conditions matérielles de travail, le style de direction, les relations interpersonnelles.
La satisfaction et l'insatisfaction n'étant pas situées sur un même continium, une personne peut se trouver satisfaite et insatisfaite au même moment. Les facteurs d'hygiène de vie ne peuvent pas augmenter ou diminuer la satisfaction que procure le travail, ils ne peuvent qu'influer sur l'insatisfaction.










3.1.5 Rapport entre les différentes théories de la satisfaction des besoins
II existe certains rapports entre les différentes théories précédemment examinées. En effet la théorie de la hiérarchie des besoins (Maslow) a servi de base à la théorie SRP. C'est ainsi que les besoins d'accomplissement et d'estime couvrent les besoins de progression, les besoins d'appartenance correspondent aux besoins de relation tandis que les besoins de sécurité et physiologique sont à la base des besoins de subsistance.
Cependant, Maslow propose un système statique fondé sur le principe de la satisfaction-progression pendant que la théorie SRP présente un système de classification souple des trois besoins qui admet le principe de la frustration-régression.
La théorie des facteurs de motivation et des facteurs d'hygiène de vie s'inspire des deux théories des besoins. En clair si les facteurs d'hygiène de vie sont présents, les besoins de sécurité et physiologiques seront vraisemblablement satisfaits et les besoins de relations et de subsistance ne risquent guère de rester insatisfaits. Si les facteurs de motivation sont présents, l'individu pourrait satisfaire les besoins les plus élevés c'est-à-dire les besoins de progression (Alderfer), d'estime et d'accomplissement (Maslow). :
La théorie de la motivation par l'accomplissement (Clelland) n'admet pas les besoins d'ordre inférieur et le besoin d'appartenance peut être satisfait si une personne bénéficie des facteurs d'hygiène de vie dans le travail. Si l'emploi est simulant et fournit à la personne l'occasion de prendre des décisions importantes, le besoin d'accomplissement peut être satisfait.
3.2/ Les théories des processus de la motivation
3.2.1/ La théorie des attentes (VROOM Victor)
A la base de cette théorie, se trouve des hypothèses sur les causes du comportement dans l'organisation :
- Les personnes entrent dans une organisation avec certaines attentes fondées sur leurs besoins et liées à leur emploi.
- Bien que des contraintes (exigences technologiques, règles et procédures, directives, etc ...) pèsent sur le comportement individuel, les individus prennent en toute conscience et en toute souveraineté les décisions dites d'appartenance (se rendre au travail, rester dans l'organisation ou la quitter pour une autre, etc...) et les décisions relatives à leur efficacité (qualité de la prestation, intensité de leur ardeur au travail, productivité, etc ...)
- Les individus ont des besoins et des buts différents (tous les employés n'attendent pas les mêmes choses de leur emploi).
- Entre plusieurs possibilités, les individus font un choix selon la façon dont ils perçoivent qu'un comportement donné entraînera le résultat désiré. Cette théorie repose sur des variables importantes :
- les résultats du 1er et du 2nd degré ;
- l'attente
- la valence.
- l'instrumentalité ou relation de causalité.
Les résultats du 1er degré sont les résultats des comportements associés à l'exécution du travail lui-même (productivité).
Les résultats du 2nld degré sont quant à eux les conséquences positives ou négatives que les résultats du 1er degré ont des chances de produire (augmentation de salaire, promotion, acceptation et estime des collègues, ...).
La conviction qu'un effort d'une certaine intensité entraînera un rendement d'une certaine qualité est appelée attente ou expectante.
L'intensité de la motivation des individus dépend de la préférence qu'il manifeste pour un certain résultat du second degré appelé valence qui peut être positive ou négative et la relation de causalité entre les résultats du premier degré et les résultats du second degré appelée instrumentalité
Formule de la motivation de VROOM
La théorie des attentes recommande aux managers de :
 Essayer de déterminer les résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur (observation des réactions des employés face aux récompenses en les interrogeant par questionnaire).
 Faire comprendre aux employés ce qu'on attend d'eux (performance en des termes à la fois observables et mesurables).
 S'assurer que le niveau de la prestation souhaitable peut être atteint. 4 Etablir un lien direct entre les prestations voulues par l'organisation et les résultats désirés par les employés.
3.2.2/ La théorie de l'équité
Elle se fonde sur une analyse des sentiments qu'éprouvé un individu quant à la manière dont il se sent traité par comparaison avec les autres. Elle stipule que chaque individu évalue les résultats de ses actions par rapport aux apports qu'il investit dans une situation donnée. Aussi chaque individu compare t-il sa situation avec celle des autres pour vérifier s'ils sont traités de façon équitable.
L'individu se sent traité avec équité lorsqu'il estime que le coefficient des résultats par lui obtenus en fonction de ses apports propres, personnels est égal à celui des résultats obtenus par d'autres personnes en fonction de leurs apports. Par exemple, un individu peut se sentir convenablement rémunéré au regard de ce qu'il apporte dans un emploi par comparaison avec ce que les autres travailleurs obtiennent en échange de leurs apports. L'individu estime qu'il y a injustice lorsque les coefficients des résultats obtenus en fonction des apports ne sont pas égaux pour tous.
Cela fait naître des tensions chez l'individu et entre les individus. Quand l'injustice est constatée, les personnes peuvent modifier leurs apports soit en les augmentant, soit en les diminuant pour les ramener à un niveau considéré comme équitable. Elles peuvent aussi modifier leurs résultats pour rétablir l'équité. Elles peuvent quitter l'organisation ou demander à être transféré dans un autre département où elles espèrent trouver l'équilibre plus favorable.
La théorie de l'équité recommande aux managers de traiter leurs agents équitablement surtout en ce qui concerne l'égalité des salaires et autres avantages sociaux et cela quelles que soient les différences de race, de genre, d'âge ou d'origine ethnique. En outre, les managers doivent s'assurer que les salaires et avantages sociaux ou professionnels proposés à leurs agents sont compétitifs par rapport à ceux d'autres organisations pour des niveaux de prestations ou des postes de travail comparables.
3.2.3/ Rapport entre les théories des processus
Les théories des attentes et de l'équité tentent de décrire et d'analyser comment les facteurs personnels interagissent les uns sur les autres et s'influencent mutuellement pour donner lieu à certaines conduites.
La théorie de l'équité soutient qu'une personne se trouve motivée par les comparaisons qu'elle effectue entre sa propre situation et celle d'un tiers qui se trouve placée dans des conditions identiques ou similaires. Quant à la théorie des attentes, elle soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicative des attentes des employés à l'égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu'ils accordent à ces résultats.








CHAPITRE III : ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE L'ENTREPRISE
INTRODUCTION
L'organisation se présente comme un système dans lequel s'intègrent différentes composantes :
- un objectif car sans objectif, il n'y a pas d'organisation humaine possible ;
- un rôle et une division des tâches et des fonctions qui organisent à l'intérieur de l'entreprise les différents types d'activités ;
- un système d'information et de communication lui permettant de se développer et qui met en relation les individus les uns avec les autres ;
- un rapport hiérarchique et autoritaire entre les agents de l'organisation ;
Les traits de l'organisation décrits précédemment ne doivent pas faire oublier les instructions nécessaires au fonctionnement de celle-ci. En effet, une entreprise doit définir les fonctions de chacun, les relations, le rôle des autorités : qui fait quoi ?
Qui commande ? Qui transmet ordre à qui ?

















LEÇON 1. LES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL
I- LES DIFFERENTES FORMES DE L'ORGANISATION DU TRAVAIL
II s'agit ici des NFOT (Nouvelles Formes d'Organisation du travail) elle vise à rendre le travail plus intéressant et donc plus motivant, à donner plus de responsabilité, à encourager l'initiative.
1- L'élargissement des tâches
Il consiste à regrouper des opérations d'exécution jusque là reparties sur plusieurs postes successifs afin que les opérateurs réalisent des ensembles ou des sous-ensembles complets. En d'autres termes, il s'agit d'étendre le champ de responsabilité pour que le travail devienne plus intéressant et motivant.
Exemple : l'opérateur d'une machine pourrait avoir la responsabilité du contrôle de qualité et de l'entretien de la machine.
2- L'enrichissement des tâches
Il s'agit d'augmenter l'intérêt des tâches peu motivantes en y ajoutant des tâches nobles, c'est-à-dire susceptibles de présenter un intérêt pour les opérateurs. Les tâches ne pouvant se trouver par exemple dans la fabrication seront cherchées au niveau de l'entretien ou du contrôle et ce faisant, on restitue à l'opérateur un contrôle total de sa machine ou de son produit.
3- Les groupes de production ou groupes semi-autonomes
Dans la pratique, il s'agit d'un ensemble de travailleurs sans responsable hiérarchique en leur sein qui organisent le travail qui leur est confié et le réparti librement entre les membres. Ces groupes sont globalement responsables de leur production, la sanction individuelle base de la contrainte au travail dans le système classique n'est plus du ressort de la hiérarchie. Autrement dit il s'agit de constituer un groupe d'opérateurs assurant eux-mêmes l'organisation, la répartition et le contrôle du travail.
4- La rotation et la polyvalence
Elle consiste à interchanger les opérateurs de différents postes de manière à rompre une certaine monotonie ou à ne pas laisser les mêmes personnes effectuer toujours les travaux les moins recherchés. Autrement dit, il s'agit de faire tourner un même travailleur sur plusieurs postes ou à lui confier plusieurs tâches afin de diminuer la monotonie du travail.
Exemple : faire alterner la fatigue visuelle avec la fatigue physique au cours d'une même journée.
5- Les cercles de qualité
C'est un groupe d'employés volontaires, d'une unité spécifique de l'entreprise doté d'une formation technique et administrative qui se réunit périodiquement sous la direction de son supérieur hiérarchique pour identifier, analyser, solutionner les problèmes de travail qui touchent cette activité.
























LEÇON 2. LES FORMES D’ORGANIGRAMME
I/ ORGANISATION DE L'ENTREPRISE
1- L'organigramme
Un organigramme offre une représentation visuelle des rapports de subordination existants entre les fonctions, les divisions, les services et les personnes à l'intérieur d'une organisation. Il est comparable au plan que dessine un architecte pour faire voir la manière de bâtir une maison, d'en disposer les pièces et d'en assembler les matériaux devant servir à sa construction. A l'exemple d'un plan tout organigramme présente de façon graphique :
- les structures organisationnelles établies (la manière dont les composantes se rattachent les unes aux autres) ;
- la taille de l'organisation (le nombre de ses unités) ;
- les voies hiérarchiques reliant ces différentes unités (qui relève de qui ?) ; s
- les comités formés (conseil d'administration, comité de direction, comité de gestion) ;
- la nature du travail qu'effectuent les diverses unités (une information que donne leur nom) ;
- les niveaux hiérarchiques présents (inférieurs intermédiaires, supérieurs).
2- Les types d'organigramme
 L'organigramme représentant que les rapports entre personnes









Cet organigramme n'exprime pas ce que fait chacun.


 L'organigramme représentant que les rapports entre services







REPRESANTANTS
Cet organigramme indique le type de structure de l'entreprise, les différentes façons dont les lâches sont organisées. Il indique aussi les différentes composantes d'un même service et la hiérarchie existante.
 L'organigramme représentant les services et les personnes.














Cet organigramme présente non seulement le type de structure, la façon dont les tâches sont organisées, les composantes d'un même service mais aussi les personnes à l'intérieur de cette organisation.

3- La coordination d'une organisation
La coordination résulte des directives officielles qui créent un lien entre les activités accomplies par divers individus ou groupes indépendants au sein d'une organisation. On peut envisager toute organisation d'un point de vue horizontale ou verticale.
• La coordination verticale
Du concept de la croissance verticale découle celui de la coordination ou de l'intégration verticale. La structure verticale d'une organisation définit les liens existants entre tous supérieurs et ses subordonnés de même qu'entre les unités administratives de ces différents niveaux. Pour qu'elle soit efficace, il importe d'établir une bonne coordination à tous les échelons, du président au dernier des employés. Une telle structure est dite hiérarchique tout comme l'autorité qui s'y rattache. Elle traduit l'application du principe hiérarchique ou principe de l'échelle des pouvoirs, lequel stipule qu'il doit exister une chaîne de commandement et une voie de communication bien définie entre les cadres supérieurs et les subordonnés à l'intérieur d'une hiérarchie donnée.
• La coordination horizontale (Staff ou Etat Major)
Lorsqu'une organisation grandit, il arrive que les individus chargés des tâches directement liées à sa mission ou à sa raison d'être aient besoin d'aide, de soutien et de conseils techniques. En pareil cas, on peut créer de nouveaux postes à l'intérieur de cette organisation.
II- LA DEPARTEMENTALISATION
On appelle départementalisation, le processus visant à regrouper les divers postes d'une organisation au sein d'unités que l'on peut gérer. On distingue la départementalisation fonctionnelle et la départementalisation divisionnaire.
1- La départementalisation fonctionnelle ou suivant les fonctions
La forme de départementalisation la plus traditionnelle donne lieu à une structure établie suivant les fonctions. Elle est la plus courante et entraîne un regroupement en 4 grandes fonctions ; la production (activité amenant la création d'un produit), la commercialisation (activité permettant d'acheminer les produits de l'usine à leurs utilisateurs), les finances (activités ayant trait à la collecte de fond) et les ressources humaines (activités touchant le recrutement, la formation, etc...).

2- La départementalisation divisionnaire
La plupart des grandes entreprises offrant de nombreux produits éprouveraient de la difficulté à organiser leurs activités en ne tenant compte que des fonctions à accomplir. C'est pourquoi on y a établi une structure divisionnaire, laquelle se compose d'unités autonomes, responsables chacune d'un groupe de clients, d'un territoire ou d'une gamme de produits.
2-2-1- La départementalisation par gamme de produits
Beaucoup d'entreprises de fabrication, de grands magasins et d'entreprises de service adoptent ce mode d'organisation, lequel entraîne un regroupement des activités suivant les gammes de produits ou de services offerts. Chacune des divisions ainsi créées se compose d'unités chargées de divers ensemble de sous-produits.
2-2-2- La départementalisation géographique ou territoriale
Lorsque les activités d'une entreprise se rapportent à une vaste étendue géographique, on les décompose suivant les territoires ou les régions. Elle entraîne ainsi la division d'une organisation en unités que l'on rattache à une province, à une région, à un secteur ou à une ville.
2-2-3- La départementalisation suivant la clientèle
Lorsque les dirigeants d'une entreprise veulent accorder une attention particulière à la clientèle, ils segmentent leur organisation en unités devant s'occuper chacune d'un certain groupe de clients. Ce type de départementalisation permet aux membres d'une organisation de satisfaire les besoins et les préférences d'un type de clients particuliers.
2-2-4- La départementalisation basée sur les services
On peut décomposer les fonctions d'une entreprise en tenant compte des services qui s'y rattachent. Cette manière de regrouper des activités homogènes occupant les différents postes accroît la spécialisation, améliore le rendement, l'efficacité ainsi que le contrôle.
2-2-5- La départementalisation combinée
Une même entreprise peut recouvrir à plus d'une forme de départementalisation. Une multinationale par exemple segmentera son organisation suivant les fonctions, puis selon les produits et enfin suivant les territoires qu'elle dessert.
3- La structure matricielle
Une structure matricielle fait en sorte que l'on relie diverses activités découlant de fonctions différentes à un ensemble de produit ou de projet particulier. Lorsqu'une organisation prend de l'ampleur, il devient nécessaire d'accroître le nombre des rapports de subordination. Toutefois, les dirigeants de certaines entreprises préfèrent adopter une structure flexible et optent de ce fait pour une organisation matricielle.













Exemple d'une structure matricielle














Chapitre IV : LE POUVOIR ET LE LEADERSHIP
LECON I- LE POUVOIR
Le pouvoir est la capacité d'influencer le comportement des autres. C'est un phénomène social qui caractérise les interactions entre les individus, les institutions, les nations etc. Le gestionnaire a ainsi besoin de pouvoir en plus de son autorité. Aussi, dans le cours normal de la vie, tout le monde cherche continuellement à influencer le comportement d'autrui. Le comportement des individus dans le milieu du travail ne fait pas exception à la règle.
I. LES SOURCES DU POUVOIR DANS L'ORGANISATION
Le pouvoir n'est jamais absolu ou immuable. C'est un rapport dynamique qui se modifie lorsque les situations et les individus changent.
Au sein de l'organisation, le pouvoir peut avoir plusieurs origines. Cependant, on regroupe en deux principales sources les différentes origines du pouvoir : les sources interpersonnelles et les sources structurelles et conjoncturelles.
1. Les sources interpersonnelles du pouvoir
Les sources interpersonnelles du pouvoir sont traduites par les relations interpersonnelles entre le manager et ses collaborateurs. Elles sont déterminées par la possession d'aptitudes particulières ou spécifiques, la capacité à inspirer l'autre, la reconnaissance légitime à récompenser, à punir et à décider.
2. Les sources inhérentes à des aptitudes individuelles
Elle porte sur la personnalité du manager, son style de leadership et la reconnaissance de son travail. Ce sont le pouvoir de la compétence et le pouvoir de l'exemple.
 Le pouvoir de la compétence
Le manager influence le comportement de ses collaborateurs en raison de ses qualités ou connaissances particulières dans un domaine donné. Il acquiert le pouvoir de la compétence en prouvant effectivement sa compétence dans l'exécution, l'analyse, l'évaluation et la direction des tâches assignées à ses subordonnées.
 Le pouvoir de l'exemple
La manière dont les subordonnés s'identifient au manager constitue souvent la base du pouvoir de l'exemple. Ainsi, le manager peut stimuler le comportement des employés grâce à l'estime ou l'admiration que ceux-ci lui témoignent ou encore grâce à son magnétisme personnel.
Exemple : La ponctualité du patron peut influencer l'assiduité des employés à leur poste.
3. Les sources à base organisationnelle
Elles sont le fait de la direction de l'organisation qui octroie ou ôte le pouvoir légitime au manger. Elles sont constituées du pouvoir de gratification, de coercition et légitime.
 Le pouvoir de gratification
Le manager motive le comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants.
Dans la mesure où les subordonnés accordent de l'importance aux gratifications que le manager peut octroyer (félicitations, promotions, primes ou augmentations de salaires, congés et ainsi de suite), ils peuvent se soumettre aux demandes et ordres qui leur sont adressés.
 Le pouvoir de coercition
Le manager modifie le comportement des employés en punissant leurs comportements indésirables.
La punition peut se traduire par une réprimande, l'attribution d'un travail indésirable, un renforcement de la surveillance ou l'application stricte des règlements du travail, une mise à pied sans salaire etc. Les subordonnés s'y soumettront parce qu'ils savent qu'ils n'ont pas répondu favorablement aux tentatives d'influences du manager.
 Le pouvoir légitime
Par la position qu'il occupe dans la hiérarchie de l'organisation, le manager influence les comportements de ses subordonnés. Ainsi, une secrétaire dactylographiera des lettres, répondra aux téléphones, ouvrira le courrier sans se poser des questions.
4. Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir
Elles découlent de la division du travail et de la départementalisation (au sein de l'organisation) qui entraînent naturellement des inégalités quant à l'accès à l'information, aux ressources, à la prise de décision.
4.1. Les sources liées à la structure organisationnelle
La prise de décision et les réseaux (les contacts) en tant que pouvoir dépendent du type de structure adoptée par l'organisation.
 La prise de décision en tant que pouvoir
Dans l'entreprise, des personnes peuvent détenir un certain pouvoir dans la mesure où elles affectent certaines parties du processus par leurs décisions.
Ces individus pourraient en effet influencer le choix des objectifs, la formulation des prémices sur lesquelles une décision repose.
Exemple : Un groupe de travail chargé d'étudier un problème et de recommander un mode d'actions peut disposer d'un pouvoir.
 Les réseaux en tant que pouvoir
Implique que des affiliations variées à la fois à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation, constituent des sources de pouvoir.
Exemple : Des contacts internes et externes qui procurent des informations et des fournitures de matériel à certains individus au sein de l'organisation.
4.2 Les sources conjoncturelles
Elles sont déterminées par des circonstances propres ou spécifiques à une organisation donnée. Ces sources comprennent le savoir et les ressources.
 Le savoir en tant que pouvoir
Les individus, les groupes ou les départements dotés de certaines connaissances indispensables à l'atteinte des objectifs de l'entreprise acquièrent un certain pouvoir dans l'organisation.
Ainsi, dans toute entreprise moderne, le service informatique est un département incontournable et indispensable.
 Les ressources en tant que pouvoir
Les départements, groupes ou individus capables de fournir des ressources vitales ou rares au développement de l'entreprise acquièrent un certain pouvoir dans l'organisation. Ainsi le concepteur de motif dans une bijouterie est une personne vitale pour sa prospérité.
5. Manager et leader, pouvoir et autorité
5.1. Manager et leader
Un manager n'est pas forcément un leader. En effet, le manager ou gestionnaire est essentiellement celui qui doit s'assurer que les choses sont faites "comme il faut", c'est-à-dire selon des règles, des procédures ou techniques préétablies en vue d'atteindre des objectifs convenus. Le manager doit gérer le travail de ses subordonnées et sera tenu responsable des résultats obtenus.
Le leader ou dirigeant est essentiellement celui qui amène les autres à faire "ce qu'il faut" pour réaliser une vision du succès qui lui est propre. 11 s'emploiera à influencer, guider et motiver les autres pour mettre en œuvre cette vision ; ce qui nécessite bien souvent que soient modifiés les comportements et méthodes traditionnels.
5.2. Pouvoir et autorité
Dans le contexte de la gestion, l'autorité peut être définie comme le droit officiel d'ordonner une action à d'autres et de les contraindre à l'obéissance. Mais l'obéissance est obtenue de bien de façons, par la force ou la contrainte, par la persuasion, les sanctions, les demandes, la coercition. Une personne dotée de l'autorité influence l'activité ou le comportement d'un autre individu ou d'un groupe.
Mais une personne peut exercer cette influence sans détenir l'autorité c'est-à-dire sans disposer du droit officiel d'ordonner des actions aux autres et de les contraindre à obéir. Dans ce cas, nous dirons que cette personne a du pouvoir.
















LECON 2- LE LEADERSHIP
La notion de leadership est un anglicisme qui désigne la capacité d'influencer les autres et de les inciter à réaliser des objectifs ambitieux. C'est aussi l'action d'inspirer la conduite des autres (individus ou groupes) ou d'influer sur celle-ci dans le but de les amener à réaliser de plein gré et avec enthousiasme des objectifs.
Le LEADERSHIP est donc le processus qui consiste à donner une vision des choses à autrui et à pouvoir traduire cette vision dans la réalité et à l'y maintenir.
I. TYPES ET STYLES DE LEADERSHIP
1. Les types de leadership
On distingue quatre types de comportement.
1.1. Le leadership positif
Il tient compte des besoins des subordonnés en manifestant pour leur bien être et en créant un climat amical dans le groupe de travail.
1.2. Le leadership directif
Il consiste à faire savoir aux subordonnés ce que l'on attend d'eux en leur donnant des instructions précises, en leur demandant de suivre des règles et des règlements, en leur fixant un délai, en coordonnant leur activité, et en leur fixant des normes à remplir.
1.3. Le leadership participatif
Il favorise des consultations avec les subordonnés et tient compte de leurs opinions ou suggestions pour la prise de décisions.
1.4. Le leadership axé sur les résultats
Il suppose que le leadership fixe des objectifs difficiles et cherche à améliorer la prestation fournie. Il met l'accent sur la qualité de l'exécution et montre la confiance qu'on accorde aux subordonnées quant à leurs possibilités de satisfaire des normes en matière de performance.
2. Les styles de leadership
2.1. Le style autocratique
Le leader autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subalternes ne participent aucunement au processus décisionnel. On peut distinguer trois variantes de ce type de leadership :
* Le leader autocratique paternaliste : Il commande avec bienveillance et humanité, essaie d'apporter des solutions mais détient l'autorité. Il allie rigueur, autorité et chaleur humaine.
* Le leader autocratique technocrate : Il privilégie le rendement, la productivité, l'efficacité et néglige les relations humaines.
* Le leader autocratique incompétent : II exerce son autorité dans le but de masquer des faiblesses et limites (refus de toute discussion et de tout dialogue).
2.2. Le style démocratique
Le leader démocratique fait participer ses subalternes au processus décisionnel. Il leur fait confiance et n'impose pas ses idées mais il en discute plutôt avec eux avant de prendre une décision. Il privilégie alors la communication bidirectionnelle.
Le leader de ce style est un animateur : son action consiste à insuffler la vie au groupe. Il crée les conditions pour que les différentes sensibilités s'expriment, que les informations soient distribuées convenablement. Il recherche perpétuellement l'équilibre, il veille à l'application et au respect des décisions prises. Il y a également des variantes de ce type de leadership :
* Le leader démocratique authentique : II applique les principes démocratiques par conviction sans aucun calcul. Il veille effectivement à ce que les tâches de ses subordonnés soient bien coordonnées et que le travail s'effectue dans un environnement agréable.
* Le leader démocratique démagogue ou habile manager : Il donne l'illusion de la démocratie mais en dessous de ce vernis, se trouve un autocrate, c'est-à-dire qu'il croit qu'il doit contrôler dans les menus détails, tout ce qui est fait par ses subordonnés.
2.3. Le style laisser-faire
Celui qui opte pour ce style se désintéresse du travail à accomplir et de ses subordonnés. Il donne toute latitude à ces derniers de déterminer ce qu'ils doivent faire et de quelle façon. Il renonce en quelque sorte à ses responsabilités et apparaît comme un «anti-leader» parce qu'il n'influe en rien sur le comportement de ses subalternes.
Ce style est une abdication du pouvoir : en effet, le leader débonnaire laisse le groupe sans directives et est pratiquement absent en ternie d'animation. Son principal souci est d'éviter les problèmes tout en donnant l'impression de travailler. Il laisse ainsi les plus brillants ou les plus insupportables exercer le pouvoir.
NB : Ces trois styles de leadership pourraient être adoptés à la fois par un même leader à des moments différents. Il est donc difficile de dire quel style est le meilleur. Il faut prendre en compte le contexte et les circonstances dans lesquelles se trouve le manager.
3. Les qualités du leader
Tout leader doit posséder des aptitudes liées au domaine technique, aux relations interpersonnelles, à la conceptualisation et à la communication pour atteindre ses buts.
3.1. Etre visionnaire et créatif
Le leader doit démontrer une perspicacité créative pour remettre le statu quo en question et générer des modifications. Il doit avoir une nouvelle vision positive des choses. Ce qui lui permettra d'inspirer confiance à ses subordonnés et qui les conduira à croire qu'ils peuvent réussir.
3.2. La sensibilité et la souplesse
Le leader doit être sensible et marquer l'empathie à l'égard de ses subordonnés pour mieux comprendre leurs besoins et leurs attentes. Quant à la souplesse, c'est la faculté de s'adapter au changement, de bien l'accueillir car il est essentiel pour le leader d'anticiper sur le changement.
3.3. La maîtrise de la communication
La capacité de communiquer représente sans contexte un élément clé qui aide le leader à influencer les actions de ses subalternes. C'est la voie par laquelle le leader pourra transmettre ses visions mobilisatrices de ce que devrait être une situation idéale des affaires.
3.4. La délégation de pouvoir
C'est le talent de partager avec des subordonnés la puissance ou le pouvoir que l'on détient. Cela signifie que le leader doit permettre à certains de ses collaborateurs de partager avec lui le choix des objectifs et des stratégies tout comme les satisfactions qu'entraîné la réalisation de ses objectifs.
3.5. La compréhension de soi-même
Les leaders efficaces savent quelles sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils cherchent à pallier leurs points faibles en s'entourant des personnes capables de les aider. Ils font continuellement leur examen de conscience : à quoi suis-je vraiment bon, quelles sont mes qualités, qu'est ce qui me manque, en quoi ai-je besoin de m'améliorer ?

CHAPITRE IV : LE STRESS DANS LE TRAVAIL
LEÇON 1. LE CONCEPT DE STRESS
I/ DEFINITION ET TYPES DE STRESS
Le stress est l'association de deux éléments obligatoires et indissociables : une agression ou stimulation et la réponse de l'organisme à cette agression. Il y a stress chaque fois qu'il y a agression et réponse à celle-ci.
La stimulation peut être ;
- Physique (coup, blessure, douleur mais aussi un baiser, une caresse ou un câlin).
- Psychologique ou émotionnelle (peur, joie, amour, tendresse ...).
- Sensorielle (bruit, éblouissement, dégoût, froid, puanteur, mais aussi douceur, parfum).
En d'autres termes, le stress est la demande adressée à l'organisme pour qu'il s'adapte ou s'ajuste ou encore le stress est la conséquence d'une situation qui fait peser sur une personne des contraintes physiques ou psychologiques.
2/ LES FACTEURS DU STRESS
2.1/ Les facteurs dans le travail
Il existe 5 sources principales de stress dans le travail. A chaque source correspondent certains facteurs de stress.
*Le rôle au sein de l'organisation.
Les rôles précis assumés par les employés constituent une source primordiale de stress. En effet, lorsqu'il existe une contradiction entre les différents résultats que l'on attend ou que l'on exige du rôle attribué à une personne (conflit de rôle), le stress surgit.
Le stress peut aussi surgir lorsque les contraintes auxquelles est soumis un employé excède la capacité de celui-ci à les satisfaire toutes convenablement c'est-à-dire en cas d'excès de travail à faire, de manque de temps ou de moyens pour le faire : c'est la surcharge de rôle.
Aussi l'ambiguïté du rôle est-elle un facteur de stress. Elle provient du fait que la personne perçoit un défaut de clarté et de logique dans les indications qu'elle reçoit à propos des tâches à exécuter.
* L'évolution de la carrière
Les facteurs de stress liés à la stratégie de carrière et à l'évolution de celle-ci sont relatifs à la sécurité de l'emploi, aux promotions, aux transferts et aux possibilités d'avancement. Un employé peut ressentir du stress car la sécurité de son emploi n'est pas établie, à cause d'une absence de promotion (si l'avancement n'est pas aussi rapide qu'il le désire), en cas de promotion excessive (s'il est nommé à un poste qui exige des capacités supérieures aux siennes).
* Les relations interpersonnelles dans l’organisation
Les groupes influencent significativement le comportement des personnes qui en font partie. Les relations et interactions entre elles sont une source possible de stress. Exemple : intrusion des autres, interruption de la part de collègues de travail bruyants, allers et venues de personnes à l'intérieur et autour de la zone de travail.
La médiocrité des relations interpersonnelles engendre un stress considérable et des conséquences désagréables (absentéisme, travail médiocre, etc...).
* La conciliation de l'organisation avec le monde extérieur
Les différents rôles que joue une personne dans la vie peuvent présenter des exigences contradictoires qui sont sources de stress. Les aspirations et besoins personnels peuvent se heurter avec les objectifs d'une carrière et engendrer le stress. Exemple : Passer du temps avec sa famille (besoin personnel) et faire des heures supplémentaires pour progresser dans sa carrière.
* Les facteurs inhérents au travail lui-même
L'insuffisance de travail, l'excès de travail sont des causes de stress. Outre l'excès et l'insuffisance de travail à faire, la nature du travail en soi joue un grand rôle dans la genèse du stress (certains emplois comme les FDS, contrôleurs aériens sont particulièrement stressants). D'autres facteurs comme la présence de température extrême, un excès de bruit, trop ou pas assez d'éclairage, coupures intempestives d'électricité provoquent le stress.
2.2/ Autres facteurs de stress
o Les managers doivent comprendre qu'une grande partie du stress éprouvé par les employés peut provenir des tensions qu'engendré leur existence personnelle. Q Tracas de la vie quotidienne : conditions et expériences quotidiennes observables qui constituent une menace ou un danger pour le bien-être personnel.
Exemple : Tracas temporels (horaires trop chargés, manque de temps, etc...), tracas financier.
o Changement de vie : la caractéristique principale du changement est une rupture avec ce qui existe déjà. Celle-ci est source de stress lorsqu'elle n'est pas planifiée, voulue et apparaît brusquement.
o Douleur et inconfort : ils affaiblissent notre personnalité, notre capacité d'adaptation, c'est pourquoi les psychologues recommandent aux managers d'espacer les tâches ou les travaux exaspérants de manière que l’inconfort ne s'accumule pas au point d'engendrer le stress et affaiblir notre rendement.
o La frustration : on vous a peut être refusé un travail ou une promotion en raison de vos origines ethnique, politique ou par favoritisme, dans ce cas vous éprouvez de la frustration car l'on vous prive de ce qui vous est dû. Cela engendre le stress.
o La responsabilité : elle implique la coordination des activités de plusieurs personnes. Le responsable est donc appelé à prendre des décisions qui comportent toujours des incertitudes d'où le stress.
o La personnalité : (comportement de type A) le comportement de type A est caractérisé par un sentiment d'urgence, de compétitivité. Les individus de ce type sont fonceurs, impatients et agressifs. Ils se sentent bousculés et sous pression et gardent un œil rivé à l'horloge. Non seulement sont-ils ponctuels mais ils arrivent aussi souvent d'avance aux rendez-vous. Ils mangent, marchent, parlent rapidement et deviennent impatients si les autres travaillent lentement. Ils essaient de dominer les discussions en groupe, ont de la difficulté à partager le pouvoir et sont en conséquence peu disposés à partager les responsabilités au travail et augmentent ainsi leur charge de travail.
o Le conflit intra-individuel : le conflit est un blocage des mécanismes normaux de la prise de décision de sorte que l'individu a des difficultés pour opérer le choix de son action. Il est déchiré dans deux directions ou plus par des motifs contradictoires.
o Croyances irrationnelles : celles-ci aggravent la misère, favorisent l'impuissance, détournent de la prise de décision. L'individu a tendance à catastropher, c'est-à-dire à interpréter des événements négatifs comme désastreux en leur donnant des proportions exagérées.



LEÇON 2. LA PERSONNALITE ET LE STRESS
I- LES EFFETS DU STRESS
Les effets du stress peuvent être regroupés en 3 catégories :
1/Les effets physiologiques
 Augmentation de la tension sanguine
 Accélération du rythme cardiaque (tachycardie)
 Transpiration, sensation de froid ou de chaleur
 Difficulté respiratoire
 Insomnie.
- Prédormitionnelle (difficulté à s'endormir)
- Post-dormitionnelle (difficulté à rester endormie toute la nuit et réveil x prématuré le matin).
2/ Les effets émotionnels
Ils sont relatifs à la colère, l'anxiété, l'inquiétude, la crainte de mal faire, la dépression (perte de l'élan vital, découragement, inhibition, sentiment de dévalorisation, etc...), la perte de la confiance en soi et une inaptitude à supporter l'autorité.
3/ Les effets du stress sur le comportement,
Ils sont relatifs à un appauvrissement des fonctions intellectuelles qui se manifestent par une impossibilité de se concentrer et de prendre des décisions d'où l'amoindrissement de la performance, une tendance à l'absentéisme, une prolifération des accidents, abus d'alcool et d'autres drogues, une certaine impulsivité et des difficultés de communication.
II- LES MODERATEURS DU STRESS
o Le degré d'attente d'efficacité : il correspond à nos croyances selon lesquelles nous pouvons provoquer les changements désirés grâce à nos efforts personnels. Les individus qui ont de grandes attentes d'efficacité croient en eux-mêmes, leur conviction de pouvoir s'adapter les excitent à persister dans des tâches difficiles à supporter la douleur, l'inconfort et permet de ce fait de modérer le degré de stress qui les affecte.
o La force psychologique : elle comprend un ensemble de traits caractérisés par l'engagement (tendance à s'engager dans tout ce que l'on fait ou rencontre plutôt que de le subir), le défi, le contrôle.
o L'humour : il allège le fardeau de nos journées et aide à surmonter le stress.
o La prévisibilité : c'est la capacité de prédire l'apparition d'un stresseur, cela modère son impact sur l'individu.
1- LES REACTIONS PHYSIOLOGIQUES AU STRESS
La réaction de l'organisme à différents stresseurs reste sensiblement la même
que le stresseur soit une invasion bactérienne, un danger perçu, un changement de
vie, un conflit ... Elle est dite non spécifique.
SELYE a qualifié cette réaction de syndrome général d'adaptation (SGA). Le SGA comprend 3 phases :
o La réaction d'alarme : c'est l'ensemble des phénomènes biologiques provoqués par l'exposition soudaine de l'organisme à un agent nocif auquel cet organisme n'est adapté ni qualitativement ni quantitativement. Cette réaction se divise en deux périodes :
• 1ère période : le choc, c'est l'état de surprise à l'agression soudaine. Il comporte les symptômes suivants : tachycardie, hypothermie, hypotension, diminution du tonus musculaire, ...
• 2ème période : le contre-choc, il suit ou se mêle au choc. Au cours de cette période, l'organisme se ressaisit en quelque sorte et met enjeu ses moyens de défense actifs afin de rétablir l'équilibre.
o La phase de résistance : si la réaction d'alarme mobilise l'organisme et que le stresseur n'est pas éliminé, nous entrons dans la phase d'adaptation ou de résistance au cours de laquelle le corps tente de rétablir l'énergie perdue et de réparer les dommages causés.
o La phase d'épuisement : si le stresseur n'est toujours pas géré adéquatement, nous entrons dans la phase d'épuisement. L'organisme devient incapable ou cesse de pouvoir s'adapter aux stimuli auxquels il est soumis, ce qui peut entraîner la mort.
2 La prévention et la gestion du stress
2.1/ La prévention du stress
• Gérer rationnellement son temps, organiser son travail, chercher un poste satisfaisant et motivant et bien gérer ses finances.
• Intégrer dans nos habitudes de vie le repos, les vacances et les loisirs selon nos goûts propres.
• Entretenir une vie sexuelle épanouie dans une relation harmonieuse.
• Développer le sens de l'humour.
• Rire de ses propres déboires.
• Relativiser les difficultés de la vie quotidienne.
• Penser positif, cultiver l'optimisme, adopter un style de vie qui exclut la consommation excessive de café, d'alcool, de tabac et drogues de toutes sortes.
• Déléguer certaines activités professionnelles à d'autres collaborateurs.
2.2/ La gestion du stress
o Self-aide : comment sortir par nous-mêmes d'un état de stress ?
• Aller prendre de l'air en cas de dispute stressante avec le patron ou avec le conjoint ou la conjointe.
• Utiliser le spot comme dérivatif pour se défouler par exemple sur une balle de tennis ou l'adversaire de karaté, symboliquement comme sur la personne ou la situation frustrante. « Se défaire de son stress par un loisir qui détend : musique, lecture, etc. ...
• Recourir à des amis capables de vous écouter de façon neutre sans jugements ni conseils actifs et qui peuvent vous aider à vous défouler par la parole et à trouver vos propres solutions.
• Se défouler seul en écrivant une lettre agressive que l'on jettera par la suite.
o Actions pouvant être entreprises par l'organisation
• Améliorer le lieu de travail. { -
• Pratiquer la DPO (Direction par Objectif) qui suppose que les managers et leurs subordonnées fixent ensemble les objectifs à atteindre quant au rendement des travailleurs et au développement personnel ; ils évaluent les progrès accomplis en direction de ces objectifs et concilient les objectifs individuels, ceux des départements et ceux de l'entreprise.
• Organisation d'ateliers sur la clarification du rôle et l'analyse de rôle pour faire disparaître les conflits et ambiguïté de rôle.
• L'évaluation du personnel : l'évalué doit participer à sa propre évaluation. Cela diminue sans aucun doute la perception du travailleur sur le caractère unilatéral des jugements portés sur lui. Cette participation réduit les incertitudes et les sentiments d'injustice pouvant provoquer le stress.
• Le plan de carrière : chaque employé s'attend à être mesuré par rapport à des critères clairement exprimés par l'organisation. De cette façon, chacun sait ce qu'il doit faire pour améliorer ses chances de promotion au sein de l'organisation.
o Autres techniques de gestion du stress
• Réprimer les pensées irrationnelles.
- Dans un premier temps, prendre conscience de ces pensées.
- Préparer ensuite des pensées qui sont incompatibles avec elles et répéter les.
- Enfin récompensez-vous en vous félicitant mentalement des changements effectifs dans vos croyances et pensées.
• Calmer le sentiment d'urgence.
NB : L'usure professionnelle ou épuisement professionnel ou burn out. Le terme burn out est essentiellement lié au monde du travail. C'est une perte d'enthousiasme, de motivation, d'intérêt et d'énergie pour son travail. On le traduit par l'expression épuisement professionnel qui est un état d'épuisement physique, émotif et mental caractérisé par un sentiment d'impuissance qui engendre une impression d'échec et d'insatisfaction dans la poursuite d'un idéal.














CHAPITRE VI ; LA CULTURE D'ENTREPRISE
LEÇON 1. LA NATURE ET LES CARACTERISTIQUES
I-DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DE LA CULTURE D'ENTREPRISE
1 Définition
La culture d'entreprise est l'ensemble des croyances, des valeurs, des attentes partagées par les membres d'une entreprise.
Elle comprend les normes comportementales, la philosophie, les idéologies, les attentes, les attitudes, et les nonnes communes à ceux qui travaillent dans une organisation.
1-2 Caractéristiques de la culture d'entreprise
La culture d'entreprise comporte les éléments suivants :
- certains comportements que l'on observe régulièrement dans les rapports entre les personnes (rites, cérémonies propres à l'entreprise...)
- les normes partagées par les groupes de travail dans toute l'entreprise
- les valeurs dominantes qu'une entreprise se donne, comme la "qualité du produit ", le leadership en matière de prix.
- la philosophie qui oriente la politique de l'entreprise à l'égard du personnel et des clients.
- les règles qu'il faut suivre pour faire son chemin dans l'entreprise, où les ficelles qu'un nouveau venu doit apprendre afin de se faire accepter.
- le sentiment ou le climat qui règne dans l'entreprise et qu'exprimé la disposition matérielle de ces locaux ...
NB : Aucun de ces éléments ne représente à lui seul la culture d'entreprise.










LEÇON 2. LE COMPORTEMENT ETHIQUE ET LA CULTURE D’ENTREPRISE
I- COMPORTEMENT ETHIQUE
1- Problèmes d'adaptation au monde extérieur et de survie
 Mission et stratégies : déterminer la mission lere de l'entreprise et ses principales tâches et choisir les stratégies à appliquer pour remplir cette mission.
 Objectifs : fixer des objectifs précis sur lesquels tout le monde s'accorde.
 Moyens : Obtenir un accord sur les méthodes à utiliser pour atteindre les objectifs.
 Mode de mesure : définir les critères c'est-à-dire indiquer dans quelle mesure les individus et les groupes atteignent leurs objectifs et déterminer le système de contrôle approprié.
 Correction : type d'action nécessaire si les individus et les groupes n'atteignent pas les objectifs fixés.
2- Les problèmes d'intégration interne
 Langage commun : établir les méthodes de communication et définir la signification donnée au terme du jargon professionnel et les concepts qui sont employés.
 Etablir des critères d'appartenance à l'organisation et au groupe qui la compose.
 Pouvoir et statut : c'est-à-dire énoncer les règles qui permettent d'acquérir, de conserver et de perdre le pouvoir ; il s'agit aussi de déterminer et d'attribuer le statut de chacun dans l'entreprise,
 Intimité, amitié et amour. Fixer des règles pour les relations sociales et les relations entre les sexes ; déterminer le degré d'ouverture et d'intimité approprié sur le lieu de travail.
 Récompenses et sanctions : définir les comportements désirables et indésirables.








LEÇON 3. LA FORMATION ET LES EFFETS DE LA CULTURE D’ENTREPRISE
I- LES EFFETS DE LA CULTURE D'ENTREPRISE
1- Les idées essentielles
Ceux-ci peuvent se résumer en quatre idées essentielles ;
 Connaître la culture d'une organisation permet aux employés de comprendre l'histoire de l'entreprise et sa démarche actuelle, ce qui leur indique les comportements que l'on attend d'eux.
 Elle favorise l'adhésion du personnel à la philosophie et aux valeurs de l'entreprise, ce qui permet aux employés de travailler pour atteindre des objectifs auxquels ils croient.
 Elle sert de mécanisme de contrôle pour amener les employés à adopter les comportements désirés ou renoncer aux comportements indésirables
 Elle favorise un meilleur rendement des membres de l'entreprise. Cependant, on ne peut dire que la relation entre la culture d'entreprise et la performance est toujours vérifiée. En effet, les entreprises dont les cultures privilégient la participation et la bonne organisation des lieux de travail obtiennent de meilleurs résultats contrairement aux entreprises privées de ces caractéristiques.
2- La socialisation dans l'entreprise
La socialisation dans l'entreprise est le processus systématique par lequel les entreprises intègrent les nouveaux venus dans leur culture.
Lato sensu, la socialisation est le processus grâce auquel les anciens membres d'une société transmettent à leurs cadets les aptitudes et connaissances dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches dans la société. La signification est la même en qui concerne la socialisation dans l'entreprise. En effet, il s'agit pour les anciens de transmettre aux nouveaux la culture qui assure à ceux-ci le savoir social et les aptitudes dont ils ont besoin pour remplir avec succès des rôles et emplois dans l'organisation. La socialisation permet aux individus d'être au parfum quand ils entrent dans une organisation. Ainsi définie, la socialisation comprend l'apprentissage du travail au sein du groupe et du département, tout comme la révélation des valeurs, règles, procédures normes de l'organisation. Elle fonde les relations sociales et les rapports de travail, développe les aptitudes et le savoir nécessaires à l'exercice de nouvelles fonctions.
2-1- Le processus de socialisation
De nombreuses entreprises suivent fréquemment plusieurs étapes pour socialiser leurs nouveaux employés.
 les candidats sont soigneusement sélectionnés à l'entrée.
Des recruteurs spécialisés emploient des procédures standardisées pour chercher les traits de caractère précis dont dépend la réussite dans l'entreprise.
 les employés sont soumis au cours des premiers mois à des expériences qui les incitent à faire preuve d'humilité et les poussent à remettre en question leurs conduites, croyances, valeurs antérieures.
 la formation sur le tas entraîne une connaissance approfondie dans les principaux domaines d'activité.
 Les responsables mesurent avec soin les résultats opérationnels et récompensent les prestations individuelles.
 Adhésion aux valeurs de l'entreprise, l'identification des employés avec des valeurs communes à toute l'entreprise leur permet de justifier les sacrifices personnels qu'entraîné leur appartenance à cette organisation.
 le personnel est incité à associer des modèles personnels cohérents avec la notion de promotion et de réussite rapides. Cela est censé créer une forte incitation quant au rôle à jouer et traits de caractère à manifester.
2-2- Les résultats de la socialisation
REUSSITE DE LA SOCIALISATION ECHEC DE LA SOCIALISATION
Satisfaction professionnelle Insatisfaction professionnelle
Clarification du rôle à tenir Ambiguïté et des conflits dans la conception du rôle
Forte motivation dans le travail Faible motivation dans le travail
Compréhension de la culture, un contrôle ressenti Malentendus, des tensions, une impression d'absence de contrôle
Fort investissement dans le travail Peu d'investissement dans le travail
Adhésion à l'entreprise Manque d'adhésion à l'entreprise
Stabilité du personnel Absentéisme et rotation rapide du personnel
Prestation de haute qualité Prestation médiocre
Intériorisation des valeurs Rejet des valeurs

BIBLIOGRAPHIE
1. CHOISELLE Roland, ESPARRE Paul-Louis, psychologie sociale des entreprises, Sirey 1970 Paris 5è
2. CITEAU Jean Pierre, Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques, édition Masson 1995, Paris, 175 pages.
3. HELLRIEEL LOCUM (JM), Management des organisations, édition nouveaux horizons, Paris, Bruxelles, 1992, 696 pages
4. MARTORV Bernard, Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines, manuel de pilotage social, édition Nathan paris 1998,255 pages.
5. SIMONET Jean et Renée, Le management d'une équipe, guide pour négocier, animer, former, édition d'organisation paris 1987 175 pages
6. WEPHALEN Marie Hélène, communicator, édition Dunod 2001, Paris, 420 Pages

12:38 Écrit par Donfedo | Lien permanent | Commentaires (0) |  Imprimer |  Facebook | | | | Pin it! |

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